文/沈建忠（中國物業(yè)管理協(xié)會會長）
前不久，故宮博物院的單霽翔院長退休的消息刷屏了網(wǎng)絡(luò)，各大媒體也不惜版面把各種贊譽和好評送給了這位在任7年的故宮“看門人”。在如潮的評論中，大家推崇的不僅是他流傳甚廣的金句和大刀闊斧的管理變革，而且驚嘆于他用魔術(shù)般的手法讓一個古老又神秘的故宮煥發(fā)出新的活力和生命。在他收獲的一眾年輕粉絲中，更多的是感謝這位年近花甲的老人把故宮從一個可望不可及的奢侈品變成了一個平易近人的奢侈品，讓他們年輕一代感受到穿越千年跨越萬里的中國歷史文化經(jīng)典與偉大所散發(fā)出的沁人芳香。最近不斷有朋友去故宮參觀，他們回來后一致的感覺是故宮變寬敞了，變方便了，更耐看了。
從人們對單院長的熱愛中，不難感悟到這是一個有能力、有魄力、有情懷、有口才，甚至有點“狡猾”的改革者、管理者。也不難發(fā)現(xiàn)，作為成功者，他的人格魅力中的一些特殊元素。“立志崇實 擔(dān)當(dāng)”，這是任正非老先生送給自己的母校都勻一中的校訓(xùn)。馮侖曾經(jīng)評價，大凡成功人士骨子里其實流淌的就是這些基因。我認為這六個字用在單院長身上再好不過了。2012年上任伊始，單院長就立志要把一個壯美的紫禁城交給下一個600年，要讓所有到故宮的人有尊嚴地參觀，要把無與倫比的故宮文物以更溫情動人、觸手可及的方式融入到大眾視野中。
那個時候離第一個600年還有不到8年的時間，那時觀眾參觀故宮用在排隊購票、安檢、上廁所的時間就有兩三個小時，99%的文物還封存在倉庫里，整個故宮開放面積不足30%，還有相當(dāng)數(shù)量的易燃的臨時建筑，非故宮單位需要拆除和搬遷，單院長的管理革命就是在這樣一種反差中進行的。立下宏愿讓他有了義無反顧的勇氣，也有了運用權(quán)力、智慧、關(guān)系去解決問題和困難的動力。使命感會讓人一直在興奮的狀態(tài)中運轉(zhuǎn)，單院長崇尚實干，從他巡查故宮9000多間房間起，他就意識到立志再好，理想再豐滿，故宮管理革命必須腳踏實地，必須付出更艱辛的努力，付出比別人更大的代價，才能收獲更多。故宮的變革是從一個煙頭、一根野草、一塊墻皮開始的，廁所改造、全網(wǎng)購票、環(huán)境整治、文物修復(fù)等，貌似簡單卻需要強大的執(zhí)行力和意志力。
在越來越嚴密的融媒體時代聚焦下，在傳統(tǒng)價值觀與新興市場的商業(yè)氛圍碰撞中夾縫求生，凸顯了故宮改革的不易和不容試錯的嚴肅性，作為故宮的掌門人，必須要有擔(dān)當(dāng)，這正是單院長崇尚務(wù)實的高明之處。作為故宮博物院第六任院長，他的內(nèi)心充滿厚重的歷史責(zé)任感，讓他有想把故宮當(dāng)成家，想呵護每一個角落的沖動。他的可貴之處就在于把堅持作為一種信念，在認定的道理上較勁較真，持之以恒，旁人眼中的“軸”成就了他從優(yōu)秀到卓越、從質(zhì)疑到喝彩的改革歷程。
我關(guān)注到單霽翔，主要源于這幾年他的一些公開演講，包括前一段時間看到萬科大寶專門寫了一篇故宮管理的啟示的文章，我在幾次講話中，還專門引用了文章中的一些話。故宮管理與物業(yè)管理有異曲同工之處，自然對單院長主導(dǎo)的變革帶來的變化和各種評論格外地留意，其中很多的理念和觀點對物業(yè)管理行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級有參考和借鑒價值，在此歸納有三點。
啟示一：管理的藝術(shù)和藝術(shù)的管理
管理這個詞，從它誕生起，就不斷有人從理論和實踐的角度去追尋它的真諦，原住建部房地產(chǎn)司陳偉同志為此還專門寫了一本書《物業(yè)管理的本質(zhì)》。有人說“管理就是一門藝術(shù)”，也有人說“必須用藝術(shù)的手段去進行管理”，可見管理至今仍然是一個公說公有理、婆說婆有理的難題。要感謝單院長，他的管理實踐就如一位網(wǎng)民所說的，其實很簡單“舉頭拔野草，低頭撿煙頭”。沒有高超的技巧也沒有深邃的理論，只有飽含人文關(guān)懷的對故宮深沉的愛。故宮管理變革的實踐中，我覺得管理的藝術(shù)與藝術(shù)的管理拿捏得恰到好處，令人贊嘆。僅舉兩例。安全管理是任何管理問題中優(yōu)先考慮的，所以長期以來，故宮和大多數(shù)的博物館一樣，認為文物展示越少越安全，開放區(qū)域越小越安全，安檢排長隊、不讓拍照、不能安裝電燈，這些理所當(dāng)然地成為規(guī)則，沒有人質(zhì)疑。把文物鎖起來、隔起來，讓觀眾觸摸不到已經(jīng)成為慣用的管理手段，故宮卻在反思中巧妙地打破了這些禁錮。故宮怕火，那就用LED冷光源照明；允許拍照不用閃光燈即可，觀眾把照片分享出去，故宮還多了一批義務(wù)宣傳員；安檢拆除欄桿，引入智能化設(shè)備……實踐證明，換一種思路，管理的藝術(shù)有時候就是捅破一張窗戶紙那么容易。
效率和效益是管理的目的，也是管理中需要考慮的問題。故宮的管理同樣涉及這個問題，因為故宮運營需要大量的資金，但是國家財政只能補貼54%，其余資金要靠自己解決。所以故宮曾經(jīng)是一個無處不收費的地方，廁所一年收費500萬元，還設(shè)置了環(huán)保鞋等等冠冕堂皇的收費項目。但是今天這些收費都取消了，反而收入增加了，因為故宮換了一種活法。單院長走了兩條路線，都說“會哭的孩子有奶吃”，每次領(lǐng)導(dǎo)視察，單院長都帶他們?nèi)ス蕦m條件最差的地方看，爭取經(jīng)費補貼。他邀請有撥款權(quán)的財政部和文化部將會議地點設(shè)在故宮，卻借機把會議變成了故宮的現(xiàn)場會。另一方面，故宮也自己“造血”，比如開發(fā)文創(chuàng)產(chǎn)品，不僅在故宮的特定地點和新媒體平臺銷售，還放到電商平臺上運營。由于這些文創(chuàng)產(chǎn)品融合了故宮博大精深的文化價值，接地氣不低俗，溫暖親民，深得消費者喜愛，很多產(chǎn)品成為爆款，全年收入已經(jīng)突破了15億元，產(chǎn)品種類超過1.1萬個。你看，用一些藝術(shù)手段，管理效果完全不一樣。
故宮管理的藝術(shù)和藝術(shù)的管理，既不神秘也不深奧，關(guān)鍵在于用心。物業(yè)管理中的安全與效益也是管理中的重點和難點。安全感是業(yè)主幸福指數(shù)的重要基礎(chǔ)。這幾年大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)在安全管理上采取了非常人性化和科技化的方式。很多小區(qū)已經(jīng)實行了無感應(yīng)門禁和車輛出入。有的采取了智能化管理，提高了業(yè)主的滿意度。但不得不說，也有一些企業(yè)為了安全管理的方便設(shè)置了很多障礙，比如我曾經(jīng)到上海的一個地標(biāo)性建筑去辦事，大堂內(nèi)的訪客服務(wù)中心排起長隊，因為要人工身份證登記。還有一些小區(qū)為了解決車輛亂停放的問題，設(shè)置了很多隔離樁，本來好好的小區(qū)門口變得特別不方便。物業(yè)費調(diào)整是難點，有的企業(yè)就在增收上做文章，名為增值服務(wù)，但與業(yè)主的需求不匹配，業(yè)主并不滿意。我認為故宮“管理革命”的精髓，就是單院長常說的“以服務(wù)對象觀眾方便為中心”,我們很多時候的管理思維是“以自己管理方便為中心”，這樣一來就往往會設(shè)置很多人們不舒服、不方便的措施。所以，物業(yè)管理的管理藝術(shù)與藝術(shù)管理值得創(chuàng)新探索。
啟示二：客戶為中心的被動與主動
最近在中國綠公司年會上，馬云講，加入WTO，中國是被全球化的，是美國和歐洲各國為主導(dǎo)，跨國企業(yè)為主導(dǎo)；但是一帶一路是我們主動的全球化，是中國啟動的新一輪的全球化，一帶一路是要解決全球化不完善的體系，讓每個人、每個國家中小企業(yè)都有機遇。郭廣昌講，以客戶為中心是商業(yè)的常識，但常常被忽略。因為很多時候在管理者的潛意識中，以客戶視角解決問題，就是解決客戶提出的訴求，解決客戶的抱怨和痛點，僅此而已。而我們看到的故宮管理革命是始于此而不止于此，是被動到主動。商業(yè)背后的邏輯，是要敏銳地捕捉到、感悟到甚至引導(dǎo)客戶的需求。這個邏輯對于管理者而言，就是他的熱愛、專業(yè)。有熱愛才能真正站在客戶的視角，發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的東西。有專業(yè)才能在發(fā)現(xiàn)問題時，找到解決問題的真正砝碼。喬布斯當(dāng)年推出智能手機，就是引導(dǎo)消費，客戶有需求但并未意識到。而取消鍵盤，實現(xiàn)真正的智能手機是需要專業(yè)知識的。同樣的，故宮管理變革中，單院長因為熱愛，因為專業(yè)，開設(shè)文物醫(yī)院，文物修復(fù)就能科學(xué)診斷后科學(xué)治療；因為專業(yè)，從女觀眾排隊上廁所的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)了男女比例不合理的問題，從而利用大數(shù)據(jù)，利用現(xiàn)有條件對廁所進行了重新改造。實際上，絕大多數(shù)公共場合男女廁所都是1:1配備的。連設(shè)計師也沒有感覺到會有什么不妥。借助互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化技術(shù)，舉辦網(wǎng)絡(luò)展覽，打造數(shù)字化故宮；上城樓參觀，近距離接觸文物……相信觀眾中沒有人會提出這些要求，但有了就是驚喜的體驗，給觀眾帶來更好的服務(wù)價值。
故宮每年參觀人數(shù)都以百萬計持續(xù)增長，早些年旺季的時候時常出現(xiàn)“擠得看不見地面，只能看前面人的后腦勺”的現(xiàn)象。后來單院長改變了思維，不采取每天接待8萬游客的強制性限流，也沒有規(guī)定特定時間的特定參觀人群，而是淡季給予旅行團更多優(yōu)惠政策，精心策劃具有吸引力的展覽活動，并設(shè)置大量的教師、醫(yī)務(wù)人員、環(huán)衛(wèi)工人、公交司乘人員、大學(xué)生免費體驗日，一系列方式引導(dǎo)游客自主地選擇參觀時間，通過游客分流，削峰填谷，有效實現(xiàn)了淡季不淡、旺季不擠、全年時間游客均勻分布的狀態(tài)。同時故宮開放面積從30%擴大到80%、開放故宮藏品、大量增加游覽路線，既讓人們的參觀變得從容不迫、更有深度和尊嚴，也疏散了人流，提升了參觀體驗，減少了安全隱患。
這種“以服務(wù)對象觀眾方便為中心”的思路和方式貫穿整個故宮改革，無論是針對文物的尊嚴式保護修葺，還是針對參觀者進行的人性化體驗增進，讓游覽更有尊嚴，都取得了成效。
物業(yè)管理中，提升服務(wù)質(zhì)量，滿足業(yè)主多樣化個性化需求，這也是一個從被動走向主動的過程。如果僅僅停留在業(yè)主反映什么我響應(yīng)什么，業(yè)主訴求什么我滿足什么的工作狀態(tài)，必然疲于應(yīng)付?，F(xiàn)實中，確實有這樣的企業(yè)，客服中心只知道接聽業(yè)主電話，結(jié)果項目被炒了魷魚還抱怨人家。值得欣慰的是，在為業(yè)主提供精細化、專業(yè)化的秩序維護、保潔、家政、維修等基礎(chǔ)服務(wù)的同時，很多企業(yè)都在積極想方設(shè)法整合各類服務(wù)資源為業(yè)主提供增值服務(wù)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)只要有激情加上專業(yè)，就能從客戶視角發(fā)現(xiàn)新的需求，帶給業(yè)主更多的驚喜。今天物業(yè)管理行業(yè)接受技術(shù)和資本賦能、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，讓物業(yè)服務(wù)更簡單，更有價值，體現(xiàn)了物業(yè)管理行業(yè)新時代新物業(yè)主動服務(wù)的新思維，主動滿足和引導(dǎo)客戶的合理化需求、給業(yè)主更好的體驗，更多的滿意加驚喜，已經(jīng)成為很多企業(yè)的價值追求。
啟示三：傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)與現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合
今年3月，故宮與華為簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議, 將在打造5G應(yīng)用示范、建設(shè)故宮智慧院區(qū)、舉辦人工智能大賽等方面開展合作。
積極擁抱科技也是故宮的一個標(biāo)簽。為了安全保障，故宮每天晚上會安排700多人用接觸器檢查固定點位的方式進行拉網(wǎng)式的清查，每個門窗每個犄角旮旯都要檢測一遍，這才保障了故宮每日的安全。如果“5G智慧故宮”建成，博物院內(nèi)每一件文物出入庫、修復(fù)、運輸、展覽的全流程將進行隨時隨地的監(jiān)控，能夠邀請世界各地的文物醫(yī)生和考古學(xué)家遠程開展文物修復(fù)的會診或考古調(diào)查，每個觀眾的偏好與參觀情況都能得到記錄，每個觀眾都能清楚地了解故宮內(nèi)展覽、服務(wù)點的情況?？萍甲尮芾砀唵?、更有價值，這些舉措和我們物業(yè)管理行業(yè)正在探索的科技賦能何其地相似。
也是有了數(shù)字技術(shù)和科技手段的加盟，故宮才變得這么時尚，才有了網(wǎng)絡(luò)展覽和數(shù)字故宮，網(wǎng)友可以通過虛擬現(xiàn)實隨意進出故宮宮殿，才有了惡搞皇帝、鰲拜賣萌、數(shù)字文保、爆款APP等喜聞樂見的形式和載體，與觀眾有了更多互動融合的機會。與時俱進的數(shù)字化技術(shù)與充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品，也大大擴展了故宮的邊界，讓故宮從游客千萬級的博物館，成為游客億萬級的博物館。
故宮的實例讓我們看到傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)分享科技紅利的巨大潛力。馬云曾經(jīng)警告，數(shù)字化時代不與科技結(jié)合，后果很嚴重。物業(yè)管理行業(yè)要向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)管理人性化，資源數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)場景化，網(wǎng)絡(luò)化，智能化，都離不開科技的力量。這幾年物業(yè)管理行業(yè)積極探索與科技的深度融合，努力分享科技紅利，已經(jīng)無限拉伸物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理的邊界，物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域逐步從住宅小區(qū)管理、保障性住房管理的生活性服務(wù)，向生產(chǎn)性服務(wù)轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在已經(jīng)有一部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)順應(yīng)大勢技術(shù)求新，積極分享技術(shù)紅利，實現(xiàn)物業(yè)管理成本、效率、用戶體驗的全面升級。在整個物業(yè)管理行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，專業(yè)公司必然會越來越多，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要像故宮一樣，以開放的心態(tài)，主動借力，勇于擁抱技術(shù)，實現(xiàn)與合作伙伴、與服務(wù)者的和諧共享與合作共贏，由過去的此消彼長，逐漸變?yōu)橄嗟靡嬲?。物業(yè)管理全產(chǎn)業(yè)鏈上下才能在更為智能、更簡單、更有效率的商業(yè)模式和服務(wù)模式下，更充分挖掘出服務(wù)的潛能。
單霽翔就像一個成功的企業(yè)家，這個企業(yè)家既能從一個煙頭、一個廁所、一塊墻皮管起，也能解放思想帶領(lǐng)團隊大刀闊斧地進行市場化改革，故宮以前所未有的姿態(tài)成為文化大IP的歷程，是物業(yè)管理這樣的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型可以參考的成功范本。希望我們的企業(yè)也能像故宮“反思對待觀眾和對待文物的態(tài)度”一樣，以客戶需求為導(dǎo)向，解放思想，科技賦能，突破“循規(guī)蹈矩”的管理和活動方式，來一場“走心”的創(chuàng)新與改革。