——對物業(yè)服務企業(yè)標準化工作的思考與建議
2019年被中國物業(yè)管理協(xié)會（下簡稱“中國物協(xié)”）確定為“標準建設年”，這意味著標準化建設必將成為今年的行業(yè)熱點之一。對于眾多物業(yè)服務企業(yè)來講，順應行業(yè)趨勢，更新觀念，以標準化為抓手，夯實管理基礎，提升服務水平，是“標準建設年”的應有之義。
行業(yè)趨勢：標準化與個性化相伴而行
1.行業(yè)標準化全面升溫。
雖然起步并不算太晚，但相當一段時期內，物業(yè)管理標準化仍屬于個別大企業(yè)的“小眾行為”。對于許多中小企業(yè)而言，在服務、管理和經(jīng)營的多重壓力下，標準化更像一個中看不中用的裝飾品，屬于錦上添花，不能雪中送炭。也有企業(yè)選擇進行標準化認證，但其目的多是為了一紙證書用于宣傳和招投標，厚厚的體系文件往往束之高閣，與日常管理形成“兩張皮”。極少數(shù)在做，一部分在學，大部分在看，可以說是彼時的行業(yè)常態(tài)。
2014年之后，標準化工作在全國范圍內、各行各業(yè)中全面升溫。這一年，習近平總書記指示要加快《標準化法》修訂工作，使這一于2002年啟動但中間停滯長達十多年的工作，開始駛入快車道。隨后國務院提出《深化標準化工作改革方案》，各項工作齊頭并進，而修訂后的新《標準化法》于2018年1月1日施行，成為一個重要時間節(jié)點。同一時期，物業(yè)管理行業(yè)也是動作不斷，國家物業(yè)服務標委會、中國物協(xié)標準化工作委員會、各業(yè)態(tài)聯(lián)盟等相繼成立，各業(yè)態(tài)物業(yè)管理指南、團體標準、課題研究報告、企業(yè)標準白皮書等先后發(fā)布，以標準化為主題的行業(yè)專題培訓受到追捧，中小企業(yè)紛紛行動起來，等等。在此大背景下，中國物協(xié)把2019年確定為“標準建設年”，提出“聚焦服務標準化，讓服務給顧客帶來更多愉悅和滿意”，可謂審時度勢、順勢而為之舉。
2.服務個性化大行其道。
自一百多年前標準化管理發(fā)端于美國的制造業(yè)以來，一談標準化，首先想到的往往是流水線式的統(tǒng)一管控。對于物業(yè)管理來講，早期的1.0版本時（以基礎服務為全部內容），服務需求都是預設的和共同的，這種標準化邏輯還可以適用。但今天物業(yè)管理已步入2.0和3.0版本（前者以多元化增值服務為特征，后者以行業(yè)跨界融合為特點），形勢正在發(fā)生根本性變化。
他山之石，可以攻玉?；仡櫼幌率謾C行業(yè)，在功能機時代，通話清晰、待機時間長、結實耐用等通用功能，是可以成為賣點的，也是產品競爭力所在。但在今天的智能機時代，通用功能只是必要條件而絕非充分條件，除非能發(fā)掘、創(chuàng)造、滿足用戶的更多個性化需求，否則將無法獲得一席立足之地。從喬布斯推出顛覆式的蘋果手機，到華為最新推出折疊屏智能手機，都是例證。同樣的邏輯，也適用于物業(yè)管理行業(yè)——單靠傳統(tǒng)的“四?！狈斩嫷貫槔危请y以長久立足的，更遑論超越競爭對手，獲得顧客青睞。
究其原因，是顧客在變，顧客對服務內容和形式的需求也在變。以80后和90后為代表的新一代業(yè)主已成為主流顧客，他們拒絕從眾、崇尚特立獨行、追求與眾不同的需求心理，反映在物業(yè)服務上，就是他們首先關注的，是自我的需求與偏好是否得到關注與滿足，而不是自身言行是否合乎管理要求、合同約定或條例規(guī)定。這的確是一個新的挑戰(zhàn)，因為服務交付環(huán)節(jié)面對的是人，每個顧客的需求、感受和反饋方式都不盡相同，能洞察和理解其需求已經(jīng)不易，而讓對方感到滿意就更加困難。這讓很多物業(yè)服務企業(yè)感覺到極不適應——按合同辦事沒有錯，但結果卻屢屢受挫——于是指責業(yè)主成為不少企業(yè)日常工作的一部分。
但對于另一些企業(yè)來講，這種來自顧客個體的差異化需求，意味著一個彎道超車的市場機會，一個掌握服務定價權的抓手。迄今為止，最好的例子應該還是彩生活物業(yè)，遠在上市之前，該企業(yè)（原花樣年物業(yè)）就敏銳地意識到這一點，于是把重點放在“對社區(qū)資源和業(yè)主每一個需求點精雕細琢”上，用其CEO的話講，他們一直在做的是社區(qū)經(jīng)營，而不是傳統(tǒng)意義上的物業(yè)管理。
量變引起質變，從某些知名品牌企業(yè)的戰(zhàn)略表述上就能看出這種變化趨勢。綠城物業(yè)一開始也是從“基礎服務”到“差異化服務”，后來又從 “園區(qū)生活服務商”演變?yōu)楫斍暗摹靶腋Ｉ罘丈獭?。很明顯，前者是共性服務為主、個性化服務為輔，后者則完全是以個性化的服務需求為導向。
“見瓶水之冰而知天下之寒”，上述變化并非偶然的個別現(xiàn)象，而是代表了一種行業(yè)趨勢——標準化建設與個性化服務相伴而行，將成為企業(yè)兩項并存的任務。
觀念更新：新邏輯、新導向與新定義
標準化講究的是統(tǒng)一，而個性化強調的是差異，于是一個自然而然的問題產生了：兩者豈不是相互矛盾？甚至有企業(yè)認為，今后是個性化服務的時代，標準化思想已經(jīng)過時。有鑒于此，在一些根本認識問題上正本清源，更新觀念，就顯得特別重要。
1.新邏輯：個性化與標準化是否相悖？
以產品一致性和服務標準化聞名全球的麥當勞，于幾年前推出“DIY漢堡”活動，讓消費者可自由搭配一二十種食材，創(chuàng)造自己的個性化漢堡。星巴克通過“把顧客名字寫在杯子上”行動，使得服務人員能夠稱呼顧客姓氏，這種服務交付環(huán)節(jié)的個性化，在顧客與產品之間建立起聯(lián)系，心理學表明這有助于提高顧客忠誠度。海底撈以極富創(chuàng)新性的個性化服務聞名業(yè)界，但與此同時，從環(huán)境、工具、材料，到員工形象、禮儀舉止等，又都高度標準化。這啟示物業(yè)服務企業(yè)，個性化服務與標準化管理并非對立，而是可以彼此兼容。
會務服務中，續(xù)杯是一個基本的常規(guī)動作，但也是非常個性化的服務。拿放杯可以制訂統(tǒng)一的動作標準，但每個人的喝水速度不一樣，續(xù)杯的時間間隔難以統(tǒng)一，似乎無法標準化。中航物業(yè)的會務服務標準給出的解決辦法是，以視覺特征標準取代時間間隔標準——根據(jù)服務對象喝水時下巴與杯子之間的夾角，來決定是否及何時續(xù)杯（夾角小于30°時無需續(xù)杯，30-60°之間可適時續(xù)杯，超過60°則必須馬上續(xù)杯），很好地解決了這一問題。再比如，會務統(tǒng)一提供紅茶，但個別人員要求白開水、綠茶或者咖啡，對于這種個性化需求，能否實行標準化管理？答案是肯定的，那就是建立統(tǒng)一的備忘標準，使會務人員對這種個別需求，從信息獲取，到信息傳遞，再到服務落實，能夠規(guī)范有序，準確無誤。
這些案例說明，以標準化的管理要求來解決個性化的服務需求，是完全可行的，也是必需的，否則高端服務將無從談起。其關鍵和難點在于，標準化本身是一個創(chuàng)造性的創(chuàng)新過程，并非簡單的整齊劃一。
從項目層面來看，每個物業(yè)項目對效率、成本、體驗的要求是不一樣的，這也是另一種服務需求與管理要求的個性化。舉例來說，廣州西塔向用戶承諾平均電梯候梯時間不超過30秒、電梯困人后的救人時間不超過10分鐘，而中信廣場把消防確警到場時間控制在2分鐘左右；綠城服務制作的設備抵崗圖譜，能比較準確地測算機器取代人工的成本變化；龍湖智慧服務兩千多條“軍規(guī)”，涉及服務細節(jié)的方方面面，確保了服務體驗和業(yè)主滿意度領先全行業(yè)。深入分析不難看出，這些差異化的背后，恰恰是更為精細的標準化管控。
可見，無論是效率、成本還是體驗方面，無論是項目層面還是作業(yè)層面，要形成個性化優(yōu)勢，都離不開標準化的支撐。早在2015年，中國物協(xié)沈建忠會長在中國物協(xié)標準化工作委員會成立大會上就指出，標準要“滿足消費個性化趨勢和市場多樣化需要”。以標準化的片段，通過不同的排列組合，呈現(xiàn)出差異化的服務效果，形成難以復制的競爭優(yōu)勢，就是物業(yè)服務企業(yè)標準化的基本邏輯。
2.新導向：“全員工程”還是“專家工程”？
山東有物業(yè)服務企業(yè)曾提出：“部分從業(yè)人員文化基礎偏低，理解標準化有困難，是否可以采用更簡練的表達方式，諸如三字經(jīng)、口頭禪等？這樣的標準是否檔次低、拿不上臺面？”類似疑問，反映出企業(yè)在實施標準化管理過程中，普遍面臨的一個兩難選擇：到底應該堅持“專家導向”，還是“員工導向”？
對于企業(yè)來講，要通過某一標準認證，或者制訂發(fā)布一項國家標準、地方標準或團體標準，必須通過外部專家的審定，而外部專家往往對格式、術語、形式等有嚴格的規(guī)范要求，更在意“看起來是不是像一個標準文件”。這樣的結果是，最終標準的概括性很強，但不夠接地氣，對使用者的閱讀分析、引申推理能力要求較高。而這恰恰是大部分物業(yè)服務從業(yè)人員的短板，他們希望標準能更直白一些，用著名企業(yè)家史玉柱的話講，就是“簡單，不拖泥帶水，每個字每句話都看得懂、用得上”。
這種看似矛盾的兩種導向，是否非此即彼呢？這一方面，毛澤東的溝通管理藝術提供了經(jīng)典范例：面向識字不多的群眾和戰(zhàn)士，各種宣傳口號、紀律要求等簡單易記，通俗易懂，如“三大紀律”“八項注意”；面向廣大知識分子和文藝工作者，講話文章邏輯嚴謹，說理透徹，如《在延安文藝座談會上的講話》。這意味著，魚與熊掌是可以兼得的，但需要管理者同時在兩個方向上做出努力。
從實際需要看，物業(yè)服務標準化本身應同時完成兩個方向相反的任務——“演繹”和“歸納”。一個是面向現(xiàn)場服務管理，把抽象的標準文本“演繹”成具體的流程和方法，具有高度的可操作性；另一個是面向管理層，把行之有效的實踐經(jīng)驗，“歸納”為明確的標準文件，具有高度的概括性。沒有前者，就不能切實提升現(xiàn)場的服務體驗和管理效率；沒有后者，就不能沉淀積累，舉一反三，并推而廣之。在這里，“演繹”要堅持“員工導向”，而“歸納”需堅持“專家導向”，兩者都是專業(yè)性和目標性很強的工作，不可偏廢。
企業(yè)標準化建設的終極目標，是更高的服務、管理和經(jīng)營績效，只有讓各級員工的作業(yè)活動更加統(tǒng)一、優(yōu)化和簡化，這一目標才能得以實現(xiàn)。這既需要在標準落地環(huán)節(jié)堅持“員工導向”，立足為現(xiàn)場服務，讓標準易學好用，也需要在標準制修訂環(huán)節(jié)，堅持“從現(xiàn)場中來、從員工中來”。以前文所舉例子來說，會務服務續(xù)杯時間如何恰到好處、10分鐘內如何把困梯人員解救出來、2分鐘如何到達火災報警位置等，絕不是專家們開會研討或閉門思考能夠分析出來的，只能來自于現(xiàn)場人員的反復實驗、集思廣益和不斷總結。星巴克對此有一個形象說法，就是“讓使用掃帚的人來決定買那把掃帚”。所以，一項標準好不好，員工比專家更有發(fā)言權。
如果不能認識這一點，而一味把獲得專家認可作為最終目標，那么標準化勢必成為面子工程，輕則管理“兩張皮”，甚則勞民傷財，給現(xiàn)場員工幫倒忙。這樣講并非否定專家的作用，事實上專家很關鍵，但專家的主要作用是加工，是個制造工廠，所用的原料（數(shù)據(jù)、信息和知識）都必須從一線工作中來。
所以從根本上講，企業(yè)標準化建設是“全員工程”，而不是“專家工程”。
3.新定義：文件、要求還是方法？
什么是標準？當前人人把標準化掛在嘴邊，對“標準”一詞再熟悉不過，這個問題似乎有些無厘頭，除非學術研究或者書呆子鉆牛角尖，否則純粹是一個多余的問題。但從企業(yè)實際來看，并非如此。
根據(jù)GB/T 20000.1-2002《標準化工作指南 第1部分:標準化和相關活動的通用詞匯》，標準是“為了在一定范圍內獲得最佳秩序，經(jīng)協(xié)商一致制定并由公認機構批準，共同使用的和重復使用的一種規(guī)范性文件”，而按照國際標準化組織（ISO）的定義，標準是“由一個公認的機構制定和批準的文件”。而進入一家企業(yè)，“**小時內修復”、“每周巡查**次”之類的比比皆是。這實際上代表了對標準的兩種理解——前者是“文件”，后者是“要求”。
如此定義標準有何影響呢？倘若定義為文件，那么任何一個中小企業(yè)，都可以照搬中海、萬科或碧桂園的標準文件；倘若定義為要求，那么企業(yè)也可以提出超過中航、綠城或龍湖的工作要求。事實上，不少企業(yè)也是這樣依葫蘆畫瓢的，但實際工作中往往兌現(xiàn)不了。原因很簡單，一線員工不知道該如何去做？換個角度看問題，一天擦洗三次一定比擦洗一次更干凈嗎？流程不對、工具不佳、材料不當、培訓指導不到位、反饋和獎懲缺乏等，都可能成為原因。
事實上，這種以“文件”或“要求”來定義標準的邏輯，無助于解決現(xiàn)場問題，相反還會誤導管理者。前者使得秀才和筆桿子們掌控了標準話語權，標準制修訂變成了一項對學歷和文字功夫要求很高的“高級工作”，絕大部分一線人員被排除在外，只能被動執(zhí)行，人為造成了管理大師彼得·德魯克所謂的“決策與執(zhí)行分離”。后者則使得上級管理者變成了監(jiān)工，嘴上提要求，手上舉大棒，至于如何達標這一關鍵問題，則甩給了員工，使得員工只能憑經(jīng)驗行事。
追溯到一百多年前，“科學管理之父”泰勒在《科學管理原理》一書中完整提出標準化理論，并對標準給出明確定義，那就是“通過動作分析、時間研究，找到最好的、最快的、最省力的工作方法，作為標準”。簡言之，標準即方法，而且是經(jīng)過驗證的最好、最快、最省力的方法。把這一邏輯放到物業(yè)管理中，建立標準意味著給員工提供行之有效的工作方法。
這樣就可以理解，廣州西塔的員工能夠在10分鐘內把困梯者解救出來，中信廣場的員工能夠在兩分鐘達到現(xiàn)場確警，但同樣員工換到其他企業(yè)，卻常常做不到。這并非員工本身有什么差異，而是其他企業(yè)缺乏一套行之有效的方法，來確保普通員工經(jīng)過訓練后可以達到這一要求。這些企業(yè)往往既有文件，又有要求，但恰恰沒有方法，也就是沒有標準。這也反證了，標準是讓員工可以達到更高要求的方法，是具體問題的解決方案。星巴克說“我們需要的是‘配方’，而不是規(guī)章”，很多成功企業(yè)也常說“標準化是基礎管理的核心”，其內涵就在于此。
可見，厘清標準定義并非咬文嚼字，而是管理中“撥亂反正”的一個大問題。對于三者之間的關系，可以這么說，方法是標準的本質與核心，要求是檢驗方法適宜有效性的依據(jù)，而文件為過程痕跡管理提供統(tǒng)一的形式載體。
結語
以往的行業(yè)實踐表明，標準化是基礎管理的核心，而最新的行業(yè)趨勢顯示，個性化是服務競爭的利器。如何順應行業(yè)勢趨，以觀念更新為先導，把兩者有機結合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支撐，需要管理者認真思考并付諸行動?！?/span>
作者王兆春系中國物業(yè)管理協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究中心研究員、廣州東康物業(yè)服務有限公司總經(jīng)理