文 | 沈建忠
騰訊思享會的夏季論壇一向關注度很高。不僅因為到會的都是經(jīng)濟、政治、社會、政法等不同領域的知名學者，社會精英，而且主題鮮明，觀點犀利。今年主題是“進與退”——中國再出發(fā)。由此聯(lián)想到物業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級中的“進與退”，從此再出發(fā)的問題，借這個話題談談我的一些看法。
中國作為全球第二大經(jīng)濟體，在經(jīng)濟全球化的背景下，目前正處在新經(jīng)濟、新常態(tài)的重要節(jié)點，進與退已成為社會大眾共同關注的一個問題，中國如何再出發(fā)不僅考驗著決策者的智慧和膽識，也考驗著整個社會的決心和意志。
上個月，剛剛過去黨的生日。“兩學一做”，上黨課，自然成為工作的第一要務。從黨史中了解到，中國共產(chǎn)黨從最初的12人到現(xiàn)在的8千多萬黨員，執(zhí)政67年，把一個一窮二白的國家?guī)У搅司哂芯薮笫澜缬绊懥Φ闹械仁杖雵倚辛?，進退上的拿捏堪稱經(jīng)典。舉世聞名的二萬五千里長征，就是為保存紅軍實力而作出的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。毛主席當年未按命令攻打長沙，退而求之上了井岡山，革命力量得以保存，才有了后來的星星之火，可以燎原。鄧小平改革開放后著名的韜光養(yǎng)晦，為我國和平時期加速發(fā)展經(jīng)濟、增強國力，爭得了先機。今年GDP降速，三去一補，也是國家在經(jīng)濟領域進與退方面的戰(zhàn)略性選擇。
在《王石說——影響我人生的進與退》一書中，王石用登頂珠峰的經(jīng)歷，與大家分享了在他成長為著名企業(yè)家過程中，對進與退上的人生體驗。兩個細節(jié)，做與不做，詮釋了他對待進與退問題上的哲學思考。 一是克服虛榮心，放棄照相愛好，拒絕中央臺拍攝，為的是有足夠的體力保證登頂成功。二是當沖頂?shù)臅r候，每邁一步要喘七八口氣，時間像凝固了一樣，尤其是攜帶的氧氣不夠，選擇進還是退，是生死的考驗，你必須靠堅強的意志，科學的態(tài)度對身體條件作出判斷，需要冒險但不是作無謂的犧牲。王石下山時，是靠撿先前登山者丟棄的廢舊氧氣瓶，像接力棒一樣，一個挨著一個換，撐到山下的。正是以這樣一種進退自如的人生態(tài)度，和“匠人”般的企業(yè)家精神，王石把萬科這艘航母，帶到了中國房地產(chǎn)企業(yè)界的最高峰，又規(guī)避了一次又一次風險。
至于正在轉(zhuǎn)型中的物業(yè)服務企業(yè)，由于處在風口上，又遇到資本市場的重點關注，加上互聯(lián)網(wǎng)技術的推進，很多企業(yè)都面臨著很好的發(fā)展機遇。最近與一些企業(yè)座談交流，大家對行業(yè)的發(fā)展前景充滿了信心和憧憬。一向苦悶沉寂的行業(yè)變得異常活躍，看到不斷有企業(yè)敲響上市的鐘聲，不斷有新的商業(yè)模式，新的并購案例落地，很受鼓舞。但大家也反映，面對諸多的機會和誘惑，如何選擇進與退，感到糾結(jié)與困惑。比如，兼并收購問題上，很多中小企業(yè)希望與一些標桿企業(yè)結(jié)緣，但又怕被吃掉了。業(yè)務拓展方面，是堅持專業(yè)化，精細化還是多元化、社會化；互聯(lián)網(wǎng)技術、大數(shù)據(jù)、智能化方面，是自己組織團隊做還是外包做？選擇很多，都希望找到那個對企業(yè)發(fā)展最有利的方案。以我的觀點，不可能找到一個現(xiàn)成的答案，每個企業(yè)的條件不同，基因不同，企業(yè)只有依托自身內(nèi)外的情況，結(jié)合市場的變化，才能選擇一條正確的發(fā)展道路。
中央臺有一個“開門大吉”的節(jié)目，每個選手只有在猜對歌曲的時候，大門才會為他打開，每過一關難度會增加，但獎金翻番，這里既充滿著未知的風險，也有獎金的誘惑?？简炦x手的，不僅是對歌曲的熟悉程度，更是闖關時，現(xiàn)場應變的智商水平。有的選手不知深淺，盲目闖關，結(jié)果前功盡棄。有的闖關拿到一定的數(shù)額見好就收了；只有少數(shù)人能笑到最后。這也說明一個事理，選擇進還是退，沒有絕對的對與錯。成功代表的是現(xiàn)在時，而不是將來時。
去年在武漢中國物協(xié)的晚會上，大屏幕背景上顯示“從此再出發(fā)”，傳遞的信息就是物業(yè)管理行業(yè)轉(zhuǎn)型進入到新階段，再出發(fā)的征程中面臨更多“進與退”的選擇。進是絕對的，是硬道理，行業(yè)整體在進步，在發(fā)展。從市場化的角度，內(nèi)延外拓有很大的空間。目前大約還有100多億平方米以上的物業(yè)沒有納入專業(yè)化管理，國資委最近正式下文，到2019年，所有國資委管轄的企業(yè)家屬院的“三供一業(yè)”（供電、供水、供熱、物業(yè)管理）將剝離出去，這意味著這塊蛋糕將逐步納入社會化、專業(yè)化管理，加上政府越來越多的采取購買服務的方式，把大量的公共建筑和設施的物業(yè)管理交由專業(yè)公司，而且，有些服務已延伸到城市市政設施的運行管理服務。前幾天我去了幸福物業(yè)，他們管理的其中一個產(chǎn)業(yè)城的服務面積就達到110平方公里。物業(yè)服務的觸角已深入到生活生產(chǎn)的方方面面。物業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈正通過新的價值鏈方式聚合。這個時代是公平的，每個企業(yè)都有大展身手的機會。日本的安藤忠雄在1980年他出版的一本書里曾描述了這樣一個場景，有一次在東京的街頭遇到一位前輩，他向他請教成功的秘訣。這位老先生的忠告是，你要加倍使出你全部的力量往前沖，不要回頭，如此一來，你將可以看到原來看不到東西?！渡臣忆骸分械墓ü庥幸痪渑_詞，叫成功就在你的再努力之中。萬達的三次轉(zhuǎn)型成功就是在于王健林看準了未來的趨勢，傾全力往前沖，贏得了先機，贏得了市場，成為市值最高的企業(yè)。
但企業(yè)的進應該象王石攀登珠峰那樣，建立在科學的態(tài)度之上，第一要確立目標，第二要克服虛榮心，最可怕的是翅膀未硬，基礎還未筑牢，就想飛起來了。很多企業(yè)都是倒在盲目擴張、過于自信上面。前幾年，有一家房地產(chǎn)企業(yè)，曾經(jīng)在博鰲論壇上豪氣沖天要做中國內(nèi)地的李嘉誠，在團隊、品牌、資源整合都不到位情況下，就定下千億目標，結(jié)果資金鏈瀕臨斷裂，人才大量外流，只能忍痛讓別人收購兼并，寄人籬下的結(jié)果讓人唏噓。
所以，在這樣一個最好的時代、也是最壞的時代環(huán)境下，一個企業(yè)如果要保持長久發(fā)展進步，只有懂得如何退才是最重要的。退一步海闊天空，退是為了更好的進。軍事家們都知道，戰(zhàn)略上的進攻必須有戰(zhàn)術上的退守相配合。
科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠認為企業(yè)如果要保持長期成功，關鍵在于“不撞冰山”。《哈佛商業(yè)評論》根據(jù)多年對成功企業(yè)跟蹤調(diào)查，結(jié)論是萬科、華為等企業(yè)的成功之道不是在于他們做了什么，而是因為不做什么。
王石領導的萬科，曾經(jīng)在相當一段時間內(nèi)專攻住宅市場，把它很賺錢的超市、商業(yè)等砍掉了，而且王石放出狠話，誰說做商業(yè)地產(chǎn)，我跟他急。結(jié)果萬科做到了全國住宅老大的位置。
王健林作為亞洲首富，也是靠萬達房地產(chǎn)起家的，但在今年一月份，他卻出人意料的宣布，2016年萬達房地產(chǎn)收入目標下調(diào)640億元，調(diào)幅達40%，到2018年房地產(chǎn)收入歸零，轉(zhuǎn)攻互聯(lián)網(wǎng)金融、文化旅游產(chǎn)業(yè)方面。
任正非曾經(jīng)講過，對于華為而言，隨便一個機會就可以掙幾百億元，但如果為短期利益而為，就會在非戰(zhàn)略機會上耽誤時間而喪失戰(zhàn)略機遇。所以華為能成為具有全球化的通信企業(yè)的巨頭。
馬云曾經(jīng)說過做企業(yè)要懂得舍棄，再牛逼的企業(yè)領導最多只能管七家企業(yè)。
由此看來，“進與退”這一哲學的命題，每個企業(yè)選擇的答案會有不同。只要您不忘初心，立足于平衡的商業(yè)生態(tài)，把基礎打得足夠好，對企業(yè)的戰(zhàn)略定位、執(zhí)行力、核心競爭力、資源整合的能力了然于心，有所為有所不為，堅定用市場的邏輯推進轉(zhuǎn)型，堅持技術、組織、文化方面的創(chuàng)新，你就可以像“開門大吉”那樣，對主持人大膽說——準備好了，“從此再出發(fā)”去開啟那扇屬于您成功的大門?！?/font>