文/ 聞 濤（中國(guó)物業(yè)管理協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、成都金房物業(yè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)）
1998年，成都金房物業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱金房物業(yè))成立，從服務(wù)一個(gè)老舊小區(qū)開始，逐步發(fā)展成為今天覆蓋多種服務(wù)業(yè)態(tài)的大型公司，管理面積達(dá)到8000萬平方米，在管老舊小區(qū)也從最初的1個(gè)變成如今的120多個(gè)，面積達(dá)到600萬平方米。
25年的時(shí)間，伴隨著社會(huì)發(fā)展，金房物業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，在600萬平方米老舊小區(qū)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了一套模式。
指導(dǎo)思想：黨建引領(lǐng)，榜樣先行
老舊小區(qū)的改造涉及方方面面，一方面，老舊小區(qū)年代久，硬件條件差，停車難和加裝電梯糾紛等問題突出;另一方面，對(duì)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)而言，老舊小區(qū)物業(yè)費(fèi)低，收費(fèi)難，問題多，不但利潤(rùn)微薄，管理難度還很大。
“老舊小區(qū)改造一頭連著民生、一頭連著發(fā)展，不僅要改好，更要管好?！北羞@個(gè)理念，金房物業(yè)在工作推進(jìn)中全力將老舊小區(qū)服務(wù)與加強(qiáng)基層黨組織建設(shè)相結(jié)合，通過聯(lián)合社區(qū)黨委、居民黨員，將黨建引領(lǐng)基層治理融入老舊小區(qū)服務(wù)，充分發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，構(gòu)建起共建、共治、共享的老舊小區(qū)治理新格局。
2017年6月，金房物業(yè)成立集團(tuán)黨委，至今已發(fā)展到11個(gè)黨支部，在管理的每個(gè)項(xiàng)目小區(qū)都設(shè)立了黨員服務(wù)崗，開設(shè)了黨員服務(wù)窗口。
黨員服務(wù)崗的設(shè)立，為業(yè)主提供了更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓廣大業(yè)主的幸福感、獲得感得到了更好的體驗(yàn)。在工作實(shí)踐中，每個(gè)項(xiàng)目由3-5名黨員成立黨員服務(wù)小組，由小組牽頭，與社區(qū)街道、居委會(huì)多方融合，共同對(duì)小區(qū)困難人群進(jìn)行幫扶，解決業(yè)主生活中的困難，充分發(fā)揮黨員先鋒模范作用和戰(zhàn)斗堡壘作用。同時(shí)，金房物業(yè)還吸納了約400名退伍軍人，分布到集團(tuán)總部及分公司負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主管等崗位。他們退伍不褪色，而且大多數(shù)都是黨員，秉承著軍人和黨員的優(yōu)秀作風(fēng)，在工作中時(shí)刻爭(zhēng)先，出色發(fā)揮了榜樣和引領(lǐng)作用。
在這些年的發(fā)展過程中，金房物業(yè)通過黨建引領(lǐng)與社區(qū)融合，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)良性發(fā)展，并由此鍛煉出一批優(yōu)秀的人才，成為公司發(fā)展中的頂梁柱。其中，共有12名分公司負(fù)責(zé)人當(dāng)選為省、市的政協(xié)委員和人大代表。
2016年，金房物業(yè)被評(píng)為“蓉城先鋒·暖心物管”企業(yè)，在管項(xiàng)目華新美廬榮獲“蓉城先鋒·暖心物管”示范項(xiàng)目榮譽(yù)稱號(hào)。
管理措施：因地施策，以點(diǎn)帶面
老舊小區(qū)各不相同，其管理服務(wù)也需“對(duì)癥下藥”。以成都市成華區(qū)東城映象(集中安置區(qū))及蓮花新區(qū)(老舊院落)為例，金房物業(yè)分別采取了不同的管理服務(wù)措施。
東城映象案例
東城映象小區(qū)A、B、C區(qū)，屬于拆遷安置房，于2016年由金房物業(yè)接管提供物業(yè)服務(wù)。三個(gè)區(qū)共計(jì)4590戶，物業(yè)費(fèi)1.22元/平方米(其中業(yè)主交0.5元/平方米，政府補(bǔ)貼0.72元/平方米)。在剛接管該項(xiàng)目的時(shí)候，有幾個(gè)突出的問題：其一，房屋質(zhì)量問題。包括廚房、衛(wèi)生間滲水，墻磚脫落等問題，金房物業(yè)多次請(qǐng)求政府出面，與施工方協(xié)調(diào)，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年多時(shí)間，基本得到解決。其二，設(shè)施設(shè)備房問題，經(jīng)過金房物業(yè)的努力爭(zhēng)取，對(duì)相關(guān)設(shè)施設(shè)備，特別是二次供水進(jìn)行了改進(jìn)。其三，接管初期有個(gè)別業(yè)主發(fā)生了矛盾糾紛，在向當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及時(shí)匯報(bào)情況后，最終在社區(qū)、警方配合下，圓滿解決問題。
東城映象的業(yè)主大多數(shù)為客家人，為挖掘本土客家文化，提升小區(qū)人文氛圍，東城映象三個(gè)區(qū)分別以“促學(xué)風(fēng)、正社風(fēng)、傳家風(fēng)”為主題進(jìn)行打造。圖為“傳家風(fēng)”主題特色院落一角。
在東城映象小區(qū)，金房物業(yè)從開始接手管理，便定下了“三無”硬性要求：無違章搭建，無亂停亂放，無破墻開店。為了把工作要求落到實(shí)處，金房物業(yè)實(shí)行了項(xiàng)目主管24小時(shí)駐守制，由主管輪流值班，每天早上7點(diǎn)必須雷打不動(dòng)地巡查項(xiàng)目，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即把安全隱患處理在萌芽狀態(tài)。
在用人方面，東城映象項(xiàng)目首要選擇腳踏實(shí)地的農(nóng)民工，特別是維修工、秩序維護(hù)員、保潔、客服崗位，很多都是本小區(qū)的業(yè)主。金房物業(yè)通過適時(shí)開展多次崗前培訓(xùn)，讓他們能很快勝任本職工作。這樣一來，不僅為政府解決了農(nóng)民工就業(yè)問題，還為項(xiàng)目管理降低了風(fēng)險(xiǎn)，最終物業(yè)公司也能夠從中受益。
關(guān)于車輛管理，從不規(guī)范到規(guī)范的過程，金房物業(yè)花了很大的精力和心血。在接管項(xiàng)目時(shí)，小區(qū)車位并沒有分到每家每戶。為此，金房物業(yè)就機(jī)動(dòng)車和非機(jī)動(dòng)車的管理分別采取了相應(yīng)的措施。對(duì)于機(jī)動(dòng)車，采取按分房表來劃分車位，分區(qū)排隊(duì)搖號(hào)，一車一位，定點(diǎn)定位，人車分流;對(duì)于非機(jī)動(dòng)車，金房物業(yè)引進(jìn)智能管理，避免了亂停亂放，小區(qū)安全性得到提高，業(yè)主滿意度也得到提升。
金房物業(yè)接管至今，東城映象的收費(fèi)率始終維持在99.6%左右，訣竅就是“親情化(60%)+規(guī)范化(40%)”管理。例如：對(duì)于業(yè)主的需求積極響應(yīng)，及時(shí)處理;在傳統(tǒng)節(jié)日的時(shí)候，開展一些活動(dòng)，來增加與業(yè)主之間的交流;黨員小組組織對(duì)空巢老人、行動(dòng)不便老人進(jìn)行關(guān)愛等舉措。最終，讓業(yè)主感受到金房物業(yè)管理的可靠與服務(wù)的貼心。
蓮花新區(qū)案例
蓮花新區(qū)由金房物業(yè)在2002年接管，共13棟65個(gè)單元1508戶，至今已管理了21年。2014年前，小區(qū)的物業(yè)費(fèi)0.5元/平方米，2014年之后0.7元/平方米延續(xù)至今，小區(qū)收費(fèi)率維持在99%。
蓮花新區(qū)的最大問題是停車難。在小區(qū)剛開始規(guī)劃的時(shí)候，車位只規(guī)劃了11個(gè)。隨著時(shí)間推移，停車難問題日漸突出，改造車位迫在眉睫。2013年，由金房物業(yè)牽頭進(jìn)行車位改造，共花費(fèi)32萬元，改造車位421個(gè)，費(fèi)用由金房物業(yè)墊資，業(yè)主利用公共收益償還。
雖然改造了421個(gè)車位，但該小區(qū)高峰期停車需求達(dá)到600輛左右，仍然不夠。于是，金房物業(yè)專門聘請(qǐng)了3人負(fù)責(zé)每天在高峰期幫助業(yè)主挪車，周一至周五，每天早上6:30—8:40，需要挪車130輛左右。當(dāng)然，改造后，不僅解決了業(yè)主停車難問題，還增加了收益。
第二個(gè)問題是小區(qū)加裝電梯問題。自2019年至今，蓮花新區(qū)共加裝了37部電梯，還有8部正在申請(qǐng)中。在這方面，金房物業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是做好安全、配合服務(wù)：首先，負(fù)責(zé)安裝現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查;其次，配合樓棟負(fù)責(zé)人填報(bào)資料，通過“物業(yè)+社區(qū)”協(xié)調(diào)各方關(guān)系;最后，驗(yàn)收的時(shí)候?yàn)闃I(yè)主推薦好的維保單位。
另外，金房物業(yè)還針對(duì)性提出了管理服務(wù)“1+N模式”，就是選一個(gè)功能齊全、配套設(shè)施完善的中心小區(qū)，以它為點(diǎn)向外延伸，延伸的范圍標(biāo)準(zhǔn)為騎電瓶車不超過20分鐘到達(dá)。在這個(gè)范圍內(nèi)，對(duì)金房物業(yè)在管的項(xiàng)目實(shí)行維修、綠化、財(cái)務(wù)、管理共享制度，以達(dá)到降低成本的目的。
還以東城映象小區(qū)及蓮花新區(qū)為例，這兩個(gè)均由金房物業(yè)成華分公司團(tuán)隊(duì)管理。其中，蓮花新區(qū)按照原計(jì)劃需要配置40人，因?yàn)榫嚯x近，采用了“1+N模式”后，兩個(gè)項(xiàng)目實(shí)行維修、綠化、財(cái)務(wù)人員共享，維修可減少2人，綠化可減少2人，財(cái)務(wù)可減少1人，降低人工成本共計(jì)1.1萬元/月。
借力而為：多方聯(lián)動(dòng)，和諧共榮
老舊小區(qū)的管理既關(guān)聯(lián)民生，也關(guān)系到社會(huì)和諧穩(wěn)定。因此，需要多方聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮社會(huì)的綜合力量，才能達(dá)到和諧共榮。
多方聯(lián)動(dòng)，是因?yàn)橐芾砝吓f小區(qū)，需要有多個(gè)主體單位共同解決才能做好。比如說水、電、氣、消防、安全治安、社區(qū)管理，包括一些行政事務(wù)如征兵、抗疫等，這就要求每個(gè)主體單位都要為自己的責(zé)任和義務(wù)擔(dān)當(dāng)，共同建設(shè)和諧小區(qū)。
以消防為例，消防既有專業(yè)的職能單位，也有消防的專業(yè)機(jī)構(gòu)，然而動(dòng)用消防設(shè)施設(shè)備又歸業(yè)主委員會(huì)管(有的地方是政府在管)，如此一來，消防管理工作要做好，就必須是主管單位和監(jiān)管部門、業(yè)主委員會(huì)、資金管理單位共同配合才行。
事實(shí)上，老舊小區(qū)的管理服務(wù)，牽涉的單位更多，范圍也很寬，必須通過政府部門、業(yè)委會(huì)、物業(yè)公司整體行動(dòng)，才能取得比較好的效果。
總體來說，老舊小區(qū)的管理難題有共性也有個(gè)性，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況做出相對(duì)應(yīng)的舉措。但其中不可或缺的一點(diǎn)就是，服務(wù)要用心，行動(dòng)要腳踏實(shí)地。（原載于《中國(guó)物業(yè)管理》雜志2023年第5期）