文/沈建忠（中國(guó)物業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)）
前不久，故宮博物院的單霽翔院長(zhǎng)退休的消息刷屏了網(wǎng)絡(luò)，各大媒體也不惜版面把各種贊譽(yù)和好評(píng)送給了這位在任7年的故宮“看門人”。在如潮的評(píng)論中，大家推崇的不僅是他流傳甚廣的金句和大刀闊斧的管理變革，而且驚嘆于他用魔術(shù)般的手法讓一個(gè)古老又神秘的故宮煥發(fā)出新的活力和生命。在他收獲的一眾年輕粉絲中，更多的是感謝這位年近花甲的老人把故宮從一個(gè)可望不可及的奢侈品變成了一個(gè)平易近人的奢侈品，讓他們年輕一代感受到穿越千年跨越萬(wàn)里的中國(guó)歷史文化經(jīng)典與偉大所散發(fā)出的沁人芳香。最近不斷有朋友去故宮參觀，他們回來(lái)后一致的感覺是故宮變寬敞了，變方便了，更耐看了。
從人們對(duì)單院長(zhǎng)的熱愛中，不難感悟到這是一個(gè)有能力、有魄力、有情懷、有口才，甚至有點(diǎn)“狡猾”的改革者、管理者。也不難發(fā)現(xiàn)，作為成功者，他的人格魅力中的一些特殊元素?！傲⒅境鐚?shí) 擔(dān)當(dāng)”，這是任正非老先生送給自己的母校都勻一中的校訓(xùn)。馮侖曾經(jīng)評(píng)價(jià)，大凡成功人士骨子里其實(shí)流淌的就是這些基因。我認(rèn)為這六個(gè)字用在單院長(zhǎng)身上再好不過了。2012年上任伊始，單院長(zhǎng)就立志要把一個(gè)壯美的紫禁城交給下一個(gè)600年，要讓所有到故宮的人有尊嚴(yán)地參觀，要把無(wú)與倫比的故宮文物以更溫情動(dòng)人、觸手可及的方式融入到大眾視野中。
那個(gè)時(shí)候離第一個(gè)600年還有不到8年的時(shí)間，那時(shí)觀眾參觀故宮用在排隊(duì)購(gòu)票、安檢、上廁所的時(shí)間就有兩三個(gè)小時(shí)，99%的文物還封存在倉(cāng)庫(kù)里，整個(gè)故宮開放面積不足30%，還有相當(dāng)數(shù)量的易燃的臨時(shí)建筑，非故宮單位需要拆除和搬遷，單院長(zhǎng)的管理革命就是在這樣一種反差中進(jìn)行的。立下宏愿讓他有了義無(wú)反顧的勇氣，也有了運(yùn)用權(quán)力、智慧、關(guān)系去解決問題和困難的動(dòng)力。使命感會(huì)讓人一直在興奮的狀態(tài)中運(yùn)轉(zhuǎn)，單院長(zhǎng)崇尚實(shí)干，從他巡查故宮9000多間房間起，他就意識(shí)到立志再好，理想再豐滿，故宮管理革命必須腳踏實(shí)地，必須付出更艱辛的努力，付出比別人更大的代價(jià)，才能收獲更多。故宮的變革是從一個(gè)煙頭、一根野草、一塊墻皮開始的，廁所改造、全網(wǎng)購(gòu)票、環(huán)境整治、文物修復(fù)等，貌似簡(jiǎn)單卻需要強(qiáng)大的執(zhí)行力和意志力。
在越來(lái)越嚴(yán)密的融媒體時(shí)代聚焦下，在傳統(tǒng)價(jià)值觀與新興市場(chǎng)的商業(yè)氛圍碰撞中夾縫求生，凸顯了故宮改革的不易和不容試錯(cuò)的嚴(yán)肅性，作為故宮的掌門人，必須要有擔(dān)當(dāng)，這正是單院長(zhǎng)崇尚務(wù)實(shí)的高明之處。作為故宮博物院第六任院長(zhǎng)，他的內(nèi)心充滿厚重的歷史責(zé)任感，讓他有想把故宮當(dāng)成家，想呵護(hù)每一個(gè)角落的沖動(dòng)。他的可貴之處就在于把堅(jiān)持作為一種信念，在認(rèn)定的道理上較勁較真，持之以恒，旁人眼中的“軸”成就了他從優(yōu)秀到卓越、從質(zhì)疑到喝彩的改革歷程。
我關(guān)注到單霽翔，主要源于這幾年他的一些公開演講，包括前一段時(shí)間看到萬(wàn)科大寶專門寫了一篇故宮管理的啟示的文章，我在幾次講話中，還專門引用了文章中的一些話。故宮管理與物業(yè)管理有異曲同工之處，自然對(duì)單院長(zhǎng)主導(dǎo)的變革帶來(lái)的變化和各種評(píng)論格外地留意，其中很多的理念和觀點(diǎn)對(duì)物業(yè)管理行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)有參考和借鑒價(jià)值，在此歸納有三點(diǎn)。
啟示一：管理的藝術(shù)和藝術(shù)的管理
管理這個(gè)詞，從它誕生起，就不斷有人從理論和實(shí)踐的角度去追尋它的真諦，原住建部房地產(chǎn)司陳偉同志為此還專門寫了一本書《物業(yè)管理的本質(zhì)》。有人說(shuō)“管理就是一門藝術(shù)”，也有人說(shuō)“必須用藝術(shù)的手段去進(jìn)行管理”，可見管理至今仍然是一個(gè)公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理的難題。要感謝單院長(zhǎng)，他的管理實(shí)踐就如一位網(wǎng)民所說(shuō)的，其實(shí)很簡(jiǎn)單“舉頭拔野草，低頭撿煙頭”。沒有高超的技巧也沒有深邃的理論，只有飽含人文關(guān)懷的對(duì)故宮深沉的愛。故宮管理變革的實(shí)踐中，我覺得管理的藝術(shù)與藝術(shù)的管理拿捏得恰到好處，令人贊嘆。僅舉兩例。安全管理是任何管理問題中優(yōu)先考慮的，所以長(zhǎng)期以來(lái)，故宮和大多數(shù)的博物館一樣，認(rèn)為文物展示越少越安全，開放區(qū)域越小越安全，安檢排長(zhǎng)隊(duì)、不讓拍照、不能安裝電燈，這些理所當(dāng)然地成為規(guī)則，沒有人質(zhì)疑。把文物鎖起來(lái)、隔起來(lái)，讓觀眾觸摸不到已經(jīng)成為慣用的管理手段，故宮卻在反思中巧妙地打破了這些禁錮。故宮怕火，那就用LED冷光源照明；允許拍照不用閃光燈即可，觀眾把照片分享出去，故宮還多了一批義務(wù)宣傳員；安檢拆除欄桿，引入智能化設(shè)備……實(shí)踐證明，換一種思路，管理的藝術(shù)有時(shí)候就是捅破一張窗戶紙那么容易。
效率和效益是管理的目的，也是管理中需要考慮的問題。故宮的管理同樣涉及這個(gè)問題，因?yàn)楣蕦m運(yùn)營(yíng)需要大量的資金，但是國(guó)家財(cái)政只能補(bǔ)貼54%，其余資金要靠自己解決。所以故宮曾經(jīng)是一個(gè)無(wú)處不收費(fèi)的地方，廁所一年收費(fèi)500萬(wàn)元，還設(shè)置了環(huán)保鞋等等冠冕堂皇的收費(fèi)項(xiàng)目。但是今天這些收費(fèi)都取消了，反而收入增加了，因?yàn)楣蕦m換了一種活法。單院長(zhǎng)走了兩條路線，都說(shuō)“會(huì)哭的孩子有奶吃”，每次領(lǐng)導(dǎo)視察，單院長(zhǎng)都帶他們?nèi)ス蕦m條件最差的地方看，爭(zhēng)取經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼。他邀請(qǐng)有撥款權(quán)的財(cái)政部和文化部將會(huì)議地點(diǎn)設(shè)在故宮，卻借機(jī)把會(huì)議變成了故宮的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。另一方面，故宮也自己“造血”，比如開發(fā)文創(chuàng)產(chǎn)品，不僅在故宮的特定地點(diǎn)和新媒體平臺(tái)銷售，還放到電商平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)。由于這些文創(chuàng)產(chǎn)品融合了故宮博大精深的文化價(jià)值，接地氣不低俗，溫暖親民，深得消費(fèi)者喜愛，很多產(chǎn)品成為爆款，全年收入已經(jīng)突破了15億元，產(chǎn)品種類超過1.1萬(wàn)個(gè)。你看，用一些藝術(shù)手段，管理效果完全不一樣。
故宮管理的藝術(shù)和藝術(shù)的管理，既不神秘也不深?yuàn)W，關(guān)鍵在于用心。物業(yè)管理中的安全與效益也是管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。安全感是業(yè)主幸福指數(shù)的重要基礎(chǔ)。這幾年大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)在安全管理上采取了非常人性化和科技化的方式。很多小區(qū)已經(jīng)實(shí)行了無(wú)感應(yīng)門禁和車輛出入。有的采取了智能化管理，提高了業(yè)主的滿意度。但不得不說(shuō)，也有一些企業(yè)為了安全管理的方便設(shè)置了很多障礙，比如我曾經(jīng)到上海的一個(gè)地標(biāo)性建筑去辦事，大堂內(nèi)的訪客服務(wù)中心排起長(zhǎng)隊(duì)，因?yàn)橐斯ど矸葑C登記。還有一些小區(qū)為了解決車輛亂停放的問題，設(shè)置了很多隔離樁，本來(lái)好好的小區(qū)門口變得特別不方便。物業(yè)費(fèi)調(diào)整是難點(diǎn)，有的企業(yè)就在增收上做文章，名為增值服務(wù)，但與業(yè)主的需求不匹配，業(yè)主并不滿意。我認(rèn)為故宮“管理革命”的精髓，就是單院長(zhǎng)常說(shuō)的“以服務(wù)對(duì)象觀眾方便為中心”,我們很多時(shí)候的管理思維是“以自己管理方便為中心”，這樣一來(lái)就往往會(huì)設(shè)置很多人們不舒服、不方便的措施。所以，物業(yè)管理的管理藝術(shù)與藝術(shù)管理值得創(chuàng)新探索。
啟示二：客戶為中心的被動(dòng)與主動(dòng)
最近在中國(guó)綠公司年會(huì)上，馬云講，加入WTO，中國(guó)是被全球化的，是美國(guó)和歐洲各國(guó)為主導(dǎo)，跨國(guó)企業(yè)為主導(dǎo)；但是一帶一路是我們主動(dòng)的全球化，是中國(guó)啟動(dòng)的新一輪的全球化，一帶一路是要解決全球化不完善的體系，讓每個(gè)人、每個(gè)國(guó)家中小企業(yè)都有機(jī)遇。郭廣昌講，以客戶為中心是商業(yè)的常識(shí)，但常常被忽略。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候在管理者的潛意識(shí)中，以客戶視角解決問題，就是解決客戶提出的訴求，解決客戶的抱怨和痛點(diǎn)，僅此而已。而我們看到的故宮管理革命是始于此而不止于此，是被動(dòng)到主動(dòng)。商業(yè)背后的邏輯，是要敏銳地捕捉到、感悟到甚至引導(dǎo)客戶的需求。這個(gè)邏輯對(duì)于管理者而言，就是他的熱愛、專業(yè)。有熱愛才能真正站在客戶的視角，發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的東西。有專業(yè)才能在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，找到解決問題的真正砝碼。喬布斯當(dāng)年推出智能手機(jī)，就是引導(dǎo)消費(fèi)，客戶有需求但并未意識(shí)到。而取消鍵盤，實(shí)現(xiàn)真正的智能手機(jī)是需要專業(yè)知識(shí)的。同樣的，故宮管理變革中，單院長(zhǎng)因?yàn)闊釔?，因?yàn)閷I(yè)，開設(shè)文物醫(yī)院，文物修復(fù)就能科學(xué)診斷后科學(xué)治療；因?yàn)閷I(yè)，從女觀眾排隊(duì)上廁所的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)了男女比例不合理的問題，從而利用大數(shù)據(jù)，利用現(xiàn)有條件對(duì)廁所進(jìn)行了重新改造。實(shí)際上，絕大多數(shù)公共場(chǎng)合男女廁所都是1:1配備的。連設(shè)計(jì)師也沒有感覺到會(huì)有什么不妥。借助互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化技術(shù)，舉辦網(wǎng)絡(luò)展覽，打造數(shù)字化故宮；上城樓參觀，近距離接觸文物……相信觀眾中沒有人會(huì)提出這些要求，但有了就是驚喜的體驗(yàn)，給觀眾帶來(lái)更好的服務(wù)價(jià)值。
故宮每年參觀人數(shù)都以百萬(wàn)計(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，早些年旺季的時(shí)候時(shí)常出現(xiàn)“擠得看不見地面，只能看前面人的后腦勺”的現(xiàn)象。后來(lái)單院長(zhǎng)改變了思維，不采取每天接待8萬(wàn)游客的強(qiáng)制性限流，也沒有規(guī)定特定時(shí)間的特定參觀人群，而是淡季給予旅行團(tuán)更多優(yōu)惠政策，精心策劃具有吸引力的展覽活動(dòng)，并設(shè)置大量的教師、醫(yī)務(wù)人員、環(huán)衛(wèi)工人、公交司乘人員、大學(xué)生免費(fèi)體驗(yàn)日，一系列方式引導(dǎo)游客自主地選擇參觀時(shí)間，通過游客分流，削峰填谷，有效實(shí)現(xiàn)了淡季不淡、旺季不擠、全年時(shí)間游客均勻分布的狀態(tài)。同時(shí)故宮開放面積從30%擴(kuò)大到80%、開放故宮藏品、大量增加游覽路線，既讓人們的參觀變得從容不迫、更有深度和尊嚴(yán)，也疏散了人流，提升了參觀體驗(yàn)，減少了安全隱患。
這種“以服務(wù)對(duì)象觀眾方便為中心”的思路和方式貫穿整個(gè)故宮改革，無(wú)論是針對(duì)文物的尊嚴(yán)式保護(hù)修葺，還是針對(duì)參觀者進(jìn)行的人性化體驗(yàn)增進(jìn)，讓游覽更有尊嚴(yán)，都取得了成效。
物業(yè)管理中，提升服務(wù)質(zhì)量，滿足業(yè)主多樣化個(gè)性化需求，這也是一個(gè)從被動(dòng)走向主動(dòng)的過程。如果僅僅停留在業(yè)主反映什么我響應(yīng)什么，業(yè)主訴求什么我滿足什么的工作狀態(tài)，必然疲于應(yīng)付。現(xiàn)實(shí)中，確實(shí)有這樣的企業(yè)，客服中心只知道接聽業(yè)主電話，結(jié)果項(xiàng)目被炒了魷魚還抱怨人家。值得欣慰的是，在為業(yè)主提供精細(xì)化、專業(yè)化的秩序維護(hù)、保潔、家政、維修等基礎(chǔ)服務(wù)的同時(shí)，很多企業(yè)都在積極想方設(shè)法整合各類服務(wù)資源為業(yè)主提供增值服務(wù)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)只要有激情加上專業(yè)，就能從客戶視角發(fā)現(xiàn)新的需求，帶給業(yè)主更多的驚喜。今天物業(yè)管理行業(yè)接受技術(shù)和資本賦能、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，讓物業(yè)服務(wù)更簡(jiǎn)單，更有價(jià)值，體現(xiàn)了物業(yè)管理行業(yè)新時(shí)代新物業(yè)主動(dòng)服務(wù)的新思維，主動(dòng)滿足和引導(dǎo)客戶的合理化需求、給業(yè)主更好的體驗(yàn)，更多的滿意加驚喜，已經(jīng)成為很多企業(yè)的價(jià)值追求。
啟示三：傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)與現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合
今年3月，故宮與華為簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議, 將在打造5G應(yīng)用示范、建設(shè)故宮智慧院區(qū)、舉辦人工智能大賽等方面開展合作。
積極擁抱科技也是故宮的一個(gè)標(biāo)簽。為了安全保障，故宮每天晚上會(huì)安排700多人用接觸器檢查固定點(diǎn)位的方式進(jìn)行拉網(wǎng)式的清查，每個(gè)門窗每個(gè)犄角旮旯都要檢測(cè)一遍，這才保障了故宮每日的安全。如果“5G智慧故宮”建成，博物院內(nèi)每一件文物出入庫(kù)、修復(fù)、運(yùn)輸、展覽的全流程將進(jìn)行隨時(shí)隨地的監(jiān)控，能夠邀請(qǐng)世界各地的文物醫(yī)生和考古學(xué)家遠(yuǎn)程開展文物修復(fù)的會(huì)診或考古調(diào)查，每個(gè)觀眾的偏好與參觀情況都能得到記錄，每個(gè)觀眾都能清楚地了解故宮內(nèi)展覽、服務(wù)點(diǎn)的情況。科技讓管理更簡(jiǎn)單、更有價(jià)值，這些舉措和我們物業(yè)管理行業(yè)正在探索的科技賦能何其地相似。
也是有了數(shù)字技術(shù)和科技手段的加盟，故宮才變得這么時(shí)尚，才有了網(wǎng)絡(luò)展覽和數(shù)字故宮，網(wǎng)友可以通過虛擬現(xiàn)實(shí)隨意進(jìn)出故宮宮殿，才有了惡搞皇帝、鰲拜賣萌、數(shù)字文保、爆款APP等喜聞樂見的形式和載體，與觀眾有了更多互動(dòng)融合的機(jī)會(huì)。與時(shí)俱進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)與充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品，也大大擴(kuò)展了故宮的邊界，讓故宮從游客千萬(wàn)級(jí)的博物館，成為游客億萬(wàn)級(jí)的博物館。
故宮的實(shí)例讓我們看到傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)分享科技紅利的巨大潛力。馬云曾經(jīng)警告，數(shù)字化時(shí)代不與科技結(jié)合，后果很嚴(yán)重。物業(yè)管理行業(yè)要向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)管理人性化，資源數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)場(chǎng)景化，網(wǎng)絡(luò)化，智能化，都離不開科技的力量。這幾年物業(yè)管理行業(yè)積極探索與科技的深度融合，努力分享科技紅利，已經(jīng)無(wú)限拉伸物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理的邊界，物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域逐步從住宅小區(qū)管理、保障性住房管理的生活性服務(wù)，向生產(chǎn)性服務(wù)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在已經(jīng)有一部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)順應(yīng)大勢(shì)技術(shù)求新，積極分享技術(shù)紅利，實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理成本、效率、用戶體驗(yàn)的全面升級(jí)。在整個(gè)物業(yè)管理行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，專業(yè)公司必然會(huì)越來(lái)越多，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要像故宮一樣，以開放的心態(tài)，主動(dòng)借力，勇于擁抱技術(shù)，實(shí)現(xiàn)與合作伙伴、與服務(wù)者的和諧共享與合作共贏，由過去的此消彼長(zhǎng)，逐漸變?yōu)橄嗟靡嬲?。物業(yè)管理全產(chǎn)業(yè)鏈上下才能在更為智能、更簡(jiǎn)單、更有效率的商業(yè)模式和服務(wù)模式下，更充分挖掘出服務(wù)的潛能。
單霽翔就像一個(gè)成功的企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)家既能從一個(gè)煙頭、一個(gè)廁所、一塊墻皮管起，也能解放思想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)大刀闊斧地進(jìn)行市場(chǎng)化改革，故宮以前所未有的姿態(tài)成為文化大IP的歷程，是物業(yè)管理這樣的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型可以參考的成功范本。希望我們的企業(yè)也能像故宮“反思對(duì)待觀眾和對(duì)待文物的態(tài)度”一樣，以客戶需求為導(dǎo)向，解放思想，科技賦能，突破“循規(guī)蹈矩”的管理和活動(dòng)方式，來(lái)一場(chǎng)“走心”的創(chuàng)新與改革。