通常情況下，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，是先做強(qiáng)做大，后做長(zhǎng)做久，如此作為，不僅符合企業(yè)創(chuàng)始人及全體員工的初始愿景，同時(shí)還能成為商海泛舟中令人尊敬的真正贏家。而要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理全過程就離不開標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。
筆者所在的深圳明喆物業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“明喆”），一直把規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化作為有效實(shí)施高品質(zhì)管理和服務(wù)的必要手段，成立不久引入了國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)普遍采用的先進(jìn)管理模式——ISO9001:2000質(zhì)量管理體系，在發(fā)展中逐步積淀起豐富的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。正是標(biāo)準(zhǔn)化成就了如今的明喆。
集思廣益，據(jù)實(shí)立標(biāo)
眾所周知，所謂標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，就是圍繞客戶需求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)形成產(chǎn)品和服務(wù)的全過程進(jìn)行有效的策劃、實(shí)施、保持和改進(jìn)，以此將初始端的客戶需求，通過一系列的管理和服務(wù)活動(dòng)，轉(zhuǎn)化為終端的能令客戶可視可感的滿意產(chǎn)品和服務(wù)。在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的諸多過程中，最重要的莫過于策劃階段，即標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的形成階段——因?yàn)樗瞧髽I(yè)有效開展標(biāo)準(zhǔn)化管理的基石和軌道。有了這個(gè)基石和軌道，真正意義的標(biāo)準(zhǔn)化管理和服務(wù)才具備了切實(shí)可行的依托。
然而，在較為浮躁的社會(huì)大環(huán)境下，不少企業(yè)在其標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中并沒夯實(shí)“體系文件制訂”這一重要基石。這些企業(yè)為了在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到名義上的標(biāo)準(zhǔn)化，以實(shí)現(xiàn)利益上的短平快，通常是把其它企業(yè)的體系文件照抄、照搬過來為其所用——顯然，這種脫離自身實(shí)情建立起來的標(biāo)準(zhǔn)化體系，很難在有效提升實(shí)際管理和服務(wù)質(zhì)量方面發(fā)揮其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。
正因?yàn)槿绱?，明喆在開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)之初，就集中團(tuán)隊(duì)最精銳的管理精英和服務(wù)骨干，嚴(yán)格按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提出的要求，以集思廣益、暢所欲言的方式，全面識(shí)別客戶需求及過程類別，并以此為目標(biāo)，依循標(biāo)準(zhǔn)化文件應(yīng)有的層級(jí)類別，制訂了切實(shí)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不可或缺的各類管理和服務(wù)的作業(yè)指導(dǎo)文件，由此使各類文件在明喆集體智慧的合力作用下，名副其實(shí)地具備了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)所要求的“充分性”“適宜性”和“有效性”，為明喆在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中切實(shí)實(shí)現(xiàn)“說、寫、做保持一致”的管理目標(biāo)提供了有章可循的行動(dòng)指南。
扎實(shí)培訓(xùn)，落地貫標(biāo)
企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中制訂的各類文件，構(gòu)成了有效開展各項(xiàng)管理和服務(wù)必須遵循的標(biāo)準(zhǔn)和要求。而各級(jí)管理者及員工能否有效掌握系統(tǒng)龐大的這些要求，則主要取決于企業(yè)開展的各級(jí)培訓(xùn)工作能否扎實(shí)、有序地進(jìn)行。
實(shí)際工作中，明喆曾在標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)過程中走過一些彎路，比如：當(dāng)老項(xiàng)目缺員或新項(xiàng)目進(jìn)駐時(shí)，十分重要的新員工入職培訓(xùn)和上崗培訓(xùn)，就會(huì)因部分管理者以“時(shí)間緊，任務(wù)重，不等人”這樣的理由受到簡(jiǎn)化、削弱甚至取消和放棄。但隨后接踵而至的嚴(yán)重后果，立刻就讓那些違反標(biāo)準(zhǔn)化要求的管理者以血和淚的代價(jià)受到了相應(yīng)的懲罰。明喆正是因?yàn)橛辛诉@些寶貴的前車之鑒，才以鐵的事實(shí)教育了那些心存僥幸、只顧眼前、不計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的短視管理者，才讓更多的明喆人在切實(shí)開展各類培訓(xùn)的過程中認(rèn)清了“磨刀不誤砍柴工”這個(gè)道理。
正是基于上述事實(shí)，現(xiàn)在各級(jí)明喆團(tuán)隊(duì)在培訓(xùn)工作中都達(dá)成了這樣一個(gè)共識(shí)：越是時(shí)間緊、任務(wù)重、人員缺，越應(yīng)該對(duì)身處其中的各類人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作法的培訓(xùn)和指導(dǎo)，最大限度地減少或杜絕把未經(jīng)培訓(xùn)合格的管理者和作業(yè)人員安排到服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，以此讓標(biāo)準(zhǔn)化工作法真正成為有效規(guī)避各類管理和服務(wù)“雷區(qū)”的指南針，并確保不同的人做同樣的事時(shí)，均能給客戶提供同一流程、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一要求和同一結(jié)果的高品質(zhì)服務(wù)。
理解原則，創(chuàng)造實(shí)績(jī)
在標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建設(shè)過程中，“以客戶為中心”“領(lǐng)導(dǎo)作用”“全員參與”“過程方法”“系統(tǒng)管理”“持續(xù)改進(jìn)”“據(jù)實(shí)決策”“互惠互利”這八大質(zhì)量管理原則想必大家早已耳熟能詳。這八項(xiàng)原則，既構(gòu)成了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的基本骨架，又貫穿了開展標(biāo)準(zhǔn)化管理和服務(wù)必須遵循的核心要求。可以說，凡是能將這八項(xiàng)核心要求落實(shí)在實(shí)際工作中的企業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的水平就高，其取得的管理績(jī)效就好；反之，其標(biāo)準(zhǔn)化水平就低，績(jī)效就差。
綜觀諸多已建立標(biāo)準(zhǔn)化體系的企業(yè)，其中不少企業(yè)只是將上述八大原則當(dāng)作一種口號(hào)和理念來宣傳，很少真正將其作為標(biāo)準(zhǔn)化管理的一系列核心要求來看，如此下去就很容易在實(shí)際工作中產(chǎn)生種種走樣變形的現(xiàn)象，比如由于沒能系統(tǒng)、深刻地理解“以客戶為中心”這一要求，有的企業(yè)以為日常工作中只要按合同要求為客戶生產(chǎn)或提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，就算是做到了“以客戶為中心”，其實(shí)不然——因?yàn)?，客戶需求本來就由“已知需求”和“潛在需求”兩大部分?gòu)成，而人們常常說的合同要求，其實(shí)只是“已知的”客戶需求，除此之外，還有相當(dāng)一部分客戶需求是“潛在需求”——這些需求由于非常細(xì)致或非常具有個(gè)性化，因此一般情況下并未白紙黑字地寫入正規(guī)的合同文本中，而是體現(xiàn)在諸多客戶日常不經(jīng)意的一句話語中，或隱含在客戶特定的眼神或體態(tài)中；再比如：有些企業(yè)由于狹隘理解了“供需雙方互惠互利”這一原則，所以日常工作中只關(guān)注其與供方（物資供應(yīng)商及服務(wù)提供商）達(dá)成“互惠互利”的關(guān)系，卻不知在所有的供需關(guān)系中（如上下級(jí)之間、部門之間、項(xiàng)目之間、同僚之間等），均應(yīng)竭力實(shí)現(xiàn)“互惠互利”的公平公正合作關(guān)系，才算是真正達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求……部分企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中正是由于存在上述認(rèn)知上的誤區(qū)，所以即使其一直在開展標(biāo)準(zhǔn)化管理，最終也很難收到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)化管理績(jī)效，有的甚至因此在思想、觀念、意識(shí)、方法上對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)生了不應(yīng)有的懷疑和動(dòng)搖——顯然，這種不正常的心態(tài)，只會(huì)加速相關(guān)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)活動(dòng)步入死胡同。
要避免上述現(xiàn)象再發(fā)生，我認(rèn)為“靈丹妙藥”就是系統(tǒng)、全面、深刻地理解標(biāo)準(zhǔn)化管理的八大原則，比如：“領(lǐng)導(dǎo)作用”——不只是要求各級(jí)管理者在日常工作中要充分發(fā)揮組織、指揮、實(shí)施、改進(jìn)等管理作用，更是要求各級(jí)管理者應(yīng)成為標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的模范，即：凡是要求下屬遵守的，自己必須先遵守；凡是要求下屬做到的，自己必須先做到；再比如：“過程方法”——不只是要求在開展標(biāo)準(zhǔn)化體系文件明文規(guī)定的相關(guān)管理和服務(wù)活動(dòng)時(shí)，才嚴(yán)格遵循PDCA循環(huán)的順序和邏輯，而是要求開展所有管理和服務(wù)活動(dòng)時(shí)，均應(yīng)按PDCA的要求執(zhí)行。惟有如此，標(biāo)準(zhǔn)化管理的靈魂——PDCA才可能融入到標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的方方面面，才可能在最終的管理和服務(wù)結(jié)果中取得預(yù)期的良好績(jī)效。
標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要使這項(xiàng)工程發(fā)揮其應(yīng)有的作用，在啟動(dòng)之初就必須夯實(shí)基礎(chǔ)、扎牢籬笆。其間雖然要做的事很多，但其中最重要的，莫過于用實(shí)際行動(dòng)踐行“領(lǐng)導(dǎo)作用”——因?yàn)橹挥懈骷?jí)管理者，特別是高層管理者參與其中了，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)才具有真正的活力，才可能在與時(shí)俱進(jìn)的歲月中真正成為促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的永動(dòng)機(jī)。
作者系深圳明喆物業(yè)集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)