羅林是一名物業(yè)管理專業(yè)的大學生，學業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異，最后一年實習期就被G物業(yè)服務公司錄用了。辦完入職手續(xù)，羅林接下來的首件事便是參加G公司的入職培訓。入職培訓的內容很豐富，有公司文化、企業(yè)理念的宣貫，有職場禮儀、服務意識的講解等等。公司的培訓講師很有激情，給新員工灌輸了很多正能量，特別是強調了執(zhí)行力。羅林本來就是個熱情外向的青年，經過此番培訓更是對未來充滿了憧憬，立志要在這個行業(yè)里干出一番事業(yè)來。培訓講師對其也很欣賞，培訓結束后特別叮囑他，要保持這種工作激情，將執(zhí)行力貫徹到底，從而達成公司各項發(fā)展目標。躊躇滿志的羅林被分到了一個項目擔任管理員，從而開始了他的實際工作。但理想與現(xiàn)實的差距，讓羅林的各種困惑也接踵而至，那么物業(yè)服務企業(yè)執(zhí)行力責任到底在誰?
羅林完全是個新手，上崗后首要的事情就是學習，可是看完崗位工作指引后，他更糊涂了，因為這些都和實際工作脫節(jié)太大，這些看似標準的流程文件并不能給到羅林實際的指導。對他來說，真正的學習是在崗位上向同事們邊做邊學的。好在他好學、聰明，漸漸地基本業(yè)務也掌握了。不過他還是很困惑，因為不同的同事有著不同的經驗和處理的方式，他也不知道哪個是正確的，只有靠自己去揣摩了。
公司的目標是要做中國一流的物業(yè)服務企業(yè)，培訓時也不斷講到要將顧客放在第一位。但現(xiàn)實卻非如此，類似小區(qū)的綠化帶垃圾清理不及時、業(yè)主報修三天都未上門解決等問題比比皆是。而作為一名管理員，羅林每次接到業(yè)主投訴時，都不知該如何回復業(yè)主，只能是按要求認真做好記錄。而當問題得不到解決，業(yè)主再次怒氣沖沖打電話或上門質疑時，羅林更加不知所措。其實每次他都是非常主動地聯(lián)系和跟進這些部門，結果仍然是一拖再拖。他也多次將這種情況向主管反映。因為從客戶的反應來看，公司的品牌已經受到了嚴重影響，相信也一定會影響到公司的收費。主管反饋的信息是相關部門人手不足，鑒于成本考慮，總部不同意增加編制，目前只能這樣。業(yè)主再打電話，也只能告訴他們已經安排，請他們耐心等待。不是要將顧客放到第一位嗎?不是要做一流的物業(yè)服務企業(yè)嗎?難道一流的服務和管理就是這樣的嗎?這件事讓羅林越來越困惑，是因為他覺得這個矛盾可以解決但沒有解決，而有些事他真的不知道有什么辦法可以解決。
小區(qū)C棟的七八個住戶投訴C棟下面的小廣場每天晚上都有大媽們在跳廣場舞，音樂放很大聲，而孩子們就要高考了，這嚴重影響了孩子的復習。大媽們則認為她們是在公共區(qū)域休閑娛樂，這是她們的自由，就連美國白宮都不能干涉，何況小區(qū)管理處?由于小區(qū)早期建設時沒有統(tǒng)一規(guī)劃公共活動場地，大媽們便自發(fā)地在小區(qū)內部一些小的公共空間組織跳舞，客觀上造成了現(xiàn)在的矛盾。管理處多次調解無效，現(xiàn)在雙方矛盾越來越大，整個C棟業(yè)主已經開始拒絕交費。小區(qū)的秩序有持續(xù)惡化的趨勢，為此項目經理只好向總部的運營中心提出請求支持。但總部的指示是：“積極溝通協(xié)調，爭取雙方業(yè)主的理解”。最終的結果就是久拖未決。
類似的事件還有很多。羅林眼看現(xiàn)實和理想的差距越來越遠，心中很是著急，他的努力似乎也沒有啥效果。每天下班后，羅林總是感到身心疲憊。但是似乎著急的只是他這個新人。從經理到主管，再到下面的基層員工，雖然大家都很辛苦，但貌似都已經見怪不怪了。對此，羅林更加困惑。為什么他們不著急目標不能完成呢?他們不是都有績效考核嗎?為什么他們不擔心企業(yè)形象受損呢?他們不是大會小會都在說企業(yè)的榮譽感嗎?他們就沒有事業(yè)心嗎?
培訓講師激情四射的講解、企業(yè)宏偉的目標、顧客至上的文化......這些怎么到了項目上就全變了味兒呢！究竟哪里出了問題？
事實上，不僅羅林所在的項目如此，G公司管轄的幾個城市公司、十幾個項目都存在類似的問題。最終的結果自然是企業(yè)的經營目標不能完成，公司整體管理目標不能完成，公司的戰(zhàn)略目標也就成了鏡中花、水中月。公司的決策者、管理者也會因此得出企業(yè)執(zhí)行力差、團隊執(zhí)行力差的結論。這樣的結論充其量只是總結了一下現(xiàn)象，造成企業(yè)執(zhí)行力差的原因究竟何在？是人的問題嗎？是員工能力不夠，還是員工工作態(tài)度差？
如果個別人執(zhí)行力差，可能源于其工作態(tài)度或者工作能力問題，如果企業(yè)或者團隊表現(xiàn)出執(zhí)行力問題，那么這其實是管理問題，或者說問題的本質是管理。例如G公司。
入職培訓慷慨激昂，讓羅林熱血沸騰，這樣的勵志效果不能說不好，但是它顯然偏離了正常的軌道。入職培訓的重點應該是讓員工盡快融入企業(yè)，了解企業(yè)運作、企業(yè)文化，減少融入的障礙，以便更快進入工作角色。更重要的是，羅林在上崗前沒有得到充分的崗位培訓，使他在真正上崗的時候完全無法正常開展工作，這樣就使新員工在面對實際工作時不知所措，更談不上應對工作中出現(xiàn)的問題和狀態(tài)。這樣的能力不足而導致的執(zhí)行力問題，責任在誰呢?
羅林在入職培訓結束后，在營運中心接受的崗位培訓大多是閱讀和學習公司的體系文件，而運營中心建立的這套體系文件，看似結構完整，工作流程和工作標準也很完備，但其內容大部分都是“紙上談兵”，與實際工作嚴重脫節(jié)。這也造成了羅林的入職培訓和崗前學習對其實際工作是沒有什么幫助的，他的真正學習還是來自于在崗時向同事請教，但是由于言傳身教通常缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范的流程，在此基礎上得到的工作方式和工作方法也就可想而知了。其實不僅是作為新員工的羅林狀態(tài)如此，其他員工狀態(tài)也類似，只是還會加上個人以往的工作體驗有所“創(chuàng)新”。在此情形下，公司“按標準流程處理問題”的工作要求能有良好執(zhí)行力的回應嗎?責任又在誰呢?
G公司今年的整體經營目標是營收實現(xiàn)兩個億。而去年同期的實際情況是，顧客滿意度不高、收費率低，全年營收勉強也僅一個億。目標與實際差距較大。實際上G公司每年設定的目標、經營計劃最終也都沒有能夠實現(xiàn)，并且與目標的差距還很大。久而久之，各項目負責人對目標也就麻木了。反正無論怎么努力，目標最終都很難實現(xiàn)，而且大家都一樣，法不責眾，最終也都是相安無事，明年再訂新的目標。這樣的目標，有等于無，有不如無。所以羅林的上司、同事們并不在乎目標，沒有目標的工作狀態(tài)也就可想而知。目標的設定對團隊的執(zhí)行力有很大影響，目標設定問題責任在誰呢?
業(yè)主返修投訴問題沒能真正解決，除了客觀條件限制之外，更重要的原因是員工知道工作結果并不會影響到自己的考核。因為包括自己的上司在內，未達到的工作目標、工作要求太多，這個并不重要，重要的是要“聽話”。更何況現(xiàn)在招聘難，公司不會嚴格要求的......即或公司真的嚴格要求，那么解決問題所需要的資源又在哪里?獎勵機制失去了作用，績效考核就成了擺設，如此這般，執(zhí)行力從哪里來?這還不是管理問題嗎？
簡單地說，企業(yè)管理者對下屬的管理通常有兩種方式。一種是專家顧問型，就是基層解決不了的找經理，經理找總監(jiān)，總監(jiān)找總經理，總經理也沒有很好辦法的，則集體討論確定方案。另一種是職責分工結果導向型，就是各層級職責分明、各司其職，上司對下屬下達工作目標并提供資源支持。廣場舞事件很顯然已經對項目造成了重大影響，屬于亟待解決的重要事件，而項目自身已無能力解決該問題，因此尋求總部協(xié)助解決。但是總部只給出了一個毫無意義的似是而非的指示。事實上從管理的角度上來說，G公司總部如果是采用前者的方式管理，當下需要給出明確的解決方案或者召集開會討論制訂方案。如果是采用后一種工作方式，則需要評估項目經理的工作能力能否解決該問題，及該如何為其提供資源支持。而不是像案例中那樣，除了一條似是而非的指示外，再無下文，既無獎懲，亦無支持。這是明顯的管理問題!如果最高管理層的工作態(tài)度和工作責任心也就這樣，團隊有執(zhí)行力便是件奇怪的事!
很多管理者和管理培訓師都將企業(yè)執(zhí)行力問題歸咎于員工的工作能力和工作態(tài)度問題，如果不是刻意迎合企業(yè)管理者的口味，那么這樣的總結太過膚淺。事實上，團隊執(zhí)行力問題首先是管理問題，首要責任在于團隊的領導者。團隊的領導者不必對業(yè)務樣樣精通，甚至也不要求管理能力要強于自己的下屬，但是他必須履行領導職責、承擔領導責任。他的一個重要任務就是選擇合適的管理者，給予其適當?shù)姆謾?、授權并對其加以考核。企業(yè)的管理問題歸根結底首先是領導者的問題，最起碼他沒有選擇一個合適的管理者或者管理團隊。事實上企業(yè)領導者在管理上所犯的錯誤要比想象中多得多，很多企業(yè)領導者包括一些知名的企業(yè)家都存在著一個認知上的誤區(qū)，認為自己的身家已經證明了自己的卓越和非凡，怎么可能有錯呢?企業(yè)家能夠賺錢是因為抓住了市場的機會，這和企業(yè)的管理甚至企業(yè)家個人的IQ并沒有必然的聯(lián)系。要想真正改善組織的執(zhí)行力，就需自省和反思，真正卓越和非凡的企業(yè)家也需要這樣的胸襟。