在不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了以往任何時(shí)期的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須尋找轉(zhuǎn)型變革之路，所有企業(yè)概莫能外。
巴菲特為什么放棄持有IBM的股份？三星的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁匆辉俨贿_(dá)預(yù)期？原因恰恰是他們因?yàn)椤疤珒?yōu)秀了”而減弱了突破的動(dòng)力，“當(dāng)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力太強(qiáng)，它將會(huì)成為陷阱”。
而騰訊、華為這些同樣強(qiáng)大的企業(yè)，為什么又能持續(xù)快速發(fā)展？因?yàn)樵趦?yōu)秀之外，他們始終在“不斷地去做新東西”。
顯然，強(qiáng)調(diào)服從、秩序的傳統(tǒng)“管控”柔性不足，在面對(duì)不確定的未來(lái)時(shí)，從三個(gè)方面“賦能”的組織形式更能應(yīng)對(duì)不確定性挑戰(zhàn)。
效率來(lái)源于協(xié)同而非分工
信息化深化發(fā)展的今天，企業(yè)面對(duì)的已不再是工業(yè)化大生產(chǎn)那種確定性環(huán)境，要靈活地應(yīng)對(duì)不確定的環(huán)境，適應(yīng)新時(shí)代員工對(duì)“擁有能力、分享成長(zhǎng)”的需求，分工這種過(guò)去普遍強(qiáng)調(diào)的管理思維就顯得冰冷和僵化。
Google的網(wǎng)狀化工作協(xié)同，海爾的小微化改造，都是對(duì)內(nèi)提升個(gè)人的組織參與感和創(chuàng)造性的激發(fā)，對(duì)外提升組織柔性的組織形式，極大地提升了組織效率。
激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非考核績(jī)效
傳統(tǒng)KPI最大的問(wèn)題，就是績(jī)效考核并不能解決我們?cè)趺礃尤?yīng)對(duì)增長(zhǎng)的問(wèn)題”，強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)，“不做冒險(xiǎn)，不嘗試新的突破，按部就班”。
科技大佬Google把KPI變成了OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是變革的標(biāo)桿，通過(guò)目標(biāo)與關(guān)鍵成果的價(jià)值引導(dǎo)，不再?gòu)?qiáng)調(diào)對(duì)工作的監(jiān)督，而是通過(guò)激勵(lì)員工價(jià)值創(chuàng)造的方式提升組織整體的績(jī)效，這是最真實(shí)的去KPI化。
新文化
通常的企業(yè)文化，“都在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的一致性”，對(duì)犯錯(cuò)誤不可容忍。但既然是應(yīng)對(duì)不確定性，那么企業(yè)文化就必然允許犯錯(cuò)，否則創(chuàng)造力從何而來(lái)？
這方面華為是業(yè)界范例。在新業(yè)務(wù)方面，華為一向給予其領(lǐng)軍人物1-2年試錯(cuò)的期限，不是一出問(wèn)題就拿下，最大程度容忍開始階段的逆境或失敗。事實(shí)上，這種對(duì)錯(cuò)誤容忍的文化，恰恰幫助華為在新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)不斷創(chuàng)新突破。
不確定性環(huán)境下，重構(gòu)組織管理模式，優(yōu)化人與人的關(guān)系，通過(guò)激活創(chuàng)造力這種“確定的”管理思維，企業(yè)才能擁有無(wú)限未來(lái)。（北大縱橫）