當(dāng)前，社區(qū)經(jīng)濟(jì)已然成為物業(yè)管理行業(yè)最熱門的話題。在行業(yè)層面，自新一屆中國物業(yè)管理協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)履職以來，社區(qū)經(jīng)濟(jì)多次成為會議或論壇的重要議題。對于企業(yè)來講，擁抱資本、發(fā)展社區(qū)經(jīng)濟(jì)固然機(jī)遇難得，但諸多考驗也將以前所未有的方式對企業(yè)帶來深刻影響。
市場環(huán)境的改變：圍墻、天花板和地板被拆除之后
物業(yè)服務(wù)企業(yè)一直被認(rèn)為是社區(qū)終端用戶資源的“守門人”，并自認(rèn)為最有便利條件從社區(qū)經(jīng)濟(jì)中分一杯羹。沒錯，今天物業(yè)小區(qū)的大門還是由秩序維護(hù)員來把守，但問題是，對于社區(qū)經(jīng)濟(jì)來講，小區(qū)的“大門”乃至“圍墻”還存在嗎？
在《世界是平的》這本暢銷書中，作者托馬斯·弗里德曼以過人的洞察力指出，自柏林墻倒塌之后，世界正在變得平坦，以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎(chǔ)，信息、服務(wù)和產(chǎn)品的流動已經(jīng)跨越了國界和地理邊界——圍墻被拆除了，天花板和地板也被拆除了。這種狀況也已經(jīng)并將繼續(xù)在社區(qū)中發(fā)生——當(dāng)一個偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)的年輕創(chuàng)業(yè)者可以足不出戶把產(chǎn)品賣給大城市的高端住宅區(qū)業(yè)主時，意味著物業(yè)小區(qū)的“大門和圍墻”已經(jīng)被抹平了。今天，盡管銷售人員沒有進(jìn)入社區(qū)，攜程網(wǎng)卻把機(jī)票和酒店客房銷售給了無數(shù)業(yè)主，京東和淘寶也把無數(shù)產(chǎn)品以送貨上門的方式賣到了小區(qū)，眾多餐飲企業(yè)通過團(tuán)購網(wǎng)站等把業(yè)主變成了自己的座上客，優(yōu)步和滴滴打車則以大把燒錢的體驗營銷方式把業(yè)務(wù)做到了千家萬戶。換言之，在物業(yè)小區(qū)內(nèi)，業(yè)主家早已“門庭若市”了。
從物業(yè)管理的角度看，盡管一直以來政府指導(dǎo)價的緊箍咒一直飽受詬病，而且最近發(fā)改委放開價格管制的決定讓不少企業(yè)感到鼓舞，但不可否認(rèn)的是，價格管制還具有“托底”作用，至少讓業(yè)主覺得必須要繳納不低于某個標(biāo)準(zhǔn)的管理費。而從社區(qū)經(jīng)濟(jì)的角度看，物業(yè)服務(wù)企業(yè)面臨的是完全自由的競爭市場，做什么、怎么做、免費還是收費等，都自行決定。現(xiàn)在的關(guān)鍵問題已經(jīng)變成，物業(yè)服務(wù)企業(yè)該如何適應(yīng)這一“過于自由的競爭環(huán)境”？
中石化前董事長傅成玉曾經(jīng)表示“未來加油可以不花錢”，因為中石化旗下有3萬多座加油站以及2萬多家便利店，數(shù)年前就將非油品業(yè)務(wù)定為主營業(yè)務(wù)，非油品積分消費可折成油或現(xiàn)金，從而可以實現(xiàn)不花錢加油。同樣邏輯，社區(qū)經(jīng)濟(jì)的開展是否也會意味著更低的物業(yè)管理費？事實證明確實如此，在過去的十幾年間，彩生活一直是這一邏輯的堅定踐行者，并以逆襲上市的方式給出了定論。
對于很多中小型企業(yè)來講，這一邏輯意味著什么？所有競爭性行業(yè)的經(jīng)驗都表明，價格優(yōu)勢往往在重塑市場格局方面舉足輕重，當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)以價格優(yōu)勢進(jìn)一步鞏固自己的市場地位時，其他企業(yè)要么跟進(jìn)，要么退出。對于像綠城物業(yè)那樣未雨綢繆早就布局社區(qū)服務(wù)體系的企業(yè)來講，彩生活的邏輯可以讓其堅定信心，向社區(qū)經(jīng)濟(jì)要效益并同時彌補(bǔ)物業(yè)管理費的不足（甚至進(jìn)一步降低），而那些一直寄望于管理費提高并固守傳統(tǒng)服務(wù)的企業(yè)，則需要重新調(diào)整思路，在此過程中不可避免要受到?jīng)_擊，甚至是生死考驗。
競爭形勢的改變：究竟誰是我們的競爭對手
就像是小鎮(zhèn)上來了一家沃爾瑪超市而攪亂了眾多便利店的競爭格局一樣，萬科物業(yè)、碧桂園物業(yè)等具有房地產(chǎn)背景企業(yè)的加入，將從根本上改變未來物業(yè)管理市場的競爭格局。對于很多原來相對平靜的區(qū)域物業(yè)管理市場來講，這些一流的品牌企業(yè)更像是“關(guān)在籠子里的獅子”，只要與其保持適當(dāng)距離就是安全的，但是現(xiàn)在獅子出籠了，自己必須要與這些一流的品牌企業(yè)開展競爭或者合作。
競爭對手的改變是更為深遠(yuǎn)的影響。按照市場競爭的實際情況來定義，本來顧客要支付給我們的費用，被其他機(jī)構(gòu)或個人拿去了，那么這個機(jī)構(gòu)或個人就是我們的競爭對手（不按行業(yè)類型來劃分競爭者，這是跨界經(jīng)營所帶來的一個重要轉(zhuǎn)變）。照此邏輯，對一個物業(yè)服務(wù)企業(yè)的社區(qū)經(jīng)營形成威脅的，可能并不是一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)，而是一個電商賣家、一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是一家農(nóng)產(chǎn)品銷售企業(yè)。例如，隨著團(tuán)購網(wǎng)站的興起，對于很多餐飲企業(yè)造成競爭壓力的并不是其他餐飲企業(yè)，而是美團(tuán)、大眾點評這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
以往物業(yè)服務(wù)企業(yè)總認(rèn)為自己的“奶酪”是被其他的物業(yè)服務(wù)企業(yè)搶走的，但是當(dāng)沖進(jìn)社區(qū)經(jīng)濟(jì)的競技場時，發(fā)現(xiàn)這個問題開始變得復(fù)雜而不清晰了。傳統(tǒng)的SWOT分析模型告訴我們，除了了解經(jīng)營環(huán)境,還必須要知己知彼。但是，當(dāng)一場戰(zhàn)爭連對手都難以確定的時候，這個仗究竟怎么打？今年8月份，萬科在成都的首個第五食堂關(guān)門，而恒大冰泉在去年虧損二十多億元，警示了看上去很美的“社區(qū)商業(yè)”如何運作仍待突圍。這其中首先要搞清楚的就是“究竟誰是我們的競爭對手”。
依照同樣邏輯，這幾年行業(yè)興起的“一公里微商圈”、“五公里微商圈”的概念和做法，究竟是有真實的市場空間存在，還是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一廂情愿？當(dāng)消費者越來越看重可選擇范圍的形勢下，僅僅幾公里范圍內(nèi)的消費優(yōu)惠究竟能夠產(chǎn)生多大的實質(zhì)性吸引力？打開美團(tuán)網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)等App，你會發(fā)現(xiàn)可以自行選定幾百米、幾公里甚至數(shù)百上千公里的商圈，而且其操作的簡便性、商家數(shù)量、優(yōu)惠幅度，尤其是支付安全和消費可信度等，都不是一般物業(yè)服務(wù)企業(yè)的微商圈App所能比擬的。
不少物業(yè)服務(wù)企業(yè)在做類似的決策時，總習(xí)慣于與同行業(yè)的其他企業(yè)作比較，卻沒有意識到真正的競爭對手來自于行業(yè)之外。當(dāng)你銷售東北大米、河南芝麻醬時，你實際上在跟超市或者某些網(wǎng)店展開競爭；當(dāng)你銷售保險或者理財產(chǎn)品時，又跟保險公司或者銀行展開競爭，等等。換言之，物業(yè)服務(wù)企業(yè)不知不覺已經(jīng)闖入了其他行業(yè)的地盤，卻還是把眼光盯在自己的同行身上，無視這一行業(yè)的諸多競爭者。當(dāng)一個拳擊手與人對陣時，目光卻總是盯著其他人，豈有不挨打的道理！每一個產(chǎn)品銷售都會帶來一個新的競爭群體，認(rèn)識到這一點并加以研究，應(yīng)該成為社區(qū)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的必修課。
顧客管理的挑戰(zhàn)：關(guān)鍵是顧客怎么看
在很大程度上，社區(qū)經(jīng)濟(jì)就是業(yè)主的日常生活消費經(jīng)濟(jì)，屬于營銷驅(qū)動型的。作為物業(yè)管理行業(yè)的新藍(lán)海，社區(qū)經(jīng)濟(jì)看上去“錢”景誘人，但是具體到經(jīng)營活動，關(guān)鍵不是物業(yè)服務(wù)企業(yè)怎么想，而是顧客怎么看。史玉柱曾經(jīng)說過：“誰消費我的產(chǎn)品，我就要把他研究透。營銷是沒有專家的，惟一的專家是消費者。你要搞好的策劃方案，就要去了解消費者。”
從萬科成都第五食堂關(guān)門可以得出的結(jié)論是：物業(yè)管理基礎(chǔ)服務(wù)是開展社區(qū)經(jīng)濟(jì)活動的必要條件而非充分條件。也就是說，業(yè)主會因為物業(yè)服務(wù)不好而拒絕購買任何產(chǎn)品，但不會因為對物業(yè)服務(wù)滿意就一定購買產(chǎn)品，除非該產(chǎn)品比其他機(jī)構(gòu)銷售的同類產(chǎn)品更有競爭力！萬科成都第五食堂關(guān)門，決不是因為萬科的物業(yè)服務(wù)不如其他企業(yè)，而是第五食堂無法與周邊的餐飲企業(yè)競爭——在業(yè)主看來，第五食堂就是一個餐飲機(jī)構(gòu)，跟物業(yè)管理是兩碼事。
在談及物業(yè)服務(wù)企業(yè)涉足社區(qū)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢時，最常見的一個說法是，對業(yè)主很熟悉。但是這個結(jié)論未免有些太武斷，因為從市場營銷的角度，購買日常生活消費品和購買物業(yè)服務(wù)的人，哪怕兩者是同一個人，也是分屬于不同的顧客群體。事實是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)只是從物業(yè)管理這個側(cè)面對業(yè)主很熟悉而已，而對于業(yè)主的日常生活消費方面，并不怎么了解。
由于傳統(tǒng)物業(yè)管理思維的影響，一直以來絕大部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)都習(xí)慣于認(rèn)為“服務(wù)需求是已知的”，沒有去探究顧客需求的習(xí)慣，也缺乏相應(yīng)的制度和技術(shù)保障，更主要的是缺乏相應(yīng)的態(tài)度。對于業(yè)主的額外需求，往往視其為麻煩而避之不及?？梢哉f明這一點的，是企業(yè)在客戶滿意度管理方面的做法，他們往往把注意力集中在滿意度是否達(dá)到了預(yù)期的95%，而不愿意去深究另外不滿意的那5%，也很少有企業(yè)專門做“不滿意度調(diào)查”，并對每一個不滿意事項刨根問底。
“擁有初學(xué)者的心態(tài)是一件了不起的事情”，這是喬布斯經(jīng)常引用佛教中的一句話，這一點尤其是適合于那些準(zhǔn)備進(jìn)軍社區(qū)經(jīng)濟(jì)的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。彩生活提出的最新經(jīng)營理念則可以作為行動準(zhǔn)則，那就是物業(yè)服務(wù)公司要從“怕業(yè)主找麻煩”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主動找麻煩”，從新麻煩（即“問題”）中尋找社區(qū)經(jīng)營的機(jī)會。
個性化服務(wù)的挑戰(zhàn)：誰改寫了游戲規(guī)則
“淘寶導(dǎo)致千萬戶實體店大批倒閉”的說法曾流行一時，但馬云則堅持認(rèn)為，即使沒有淘寶，超市也賣不好，很多實體店也要倒閉，因為消費者的需求愈來愈個性化。馬云的言外之意是，即使沒有自己的出現(xiàn)，也會有別人來改變現(xiàn)行的游戲規(guī)則，表面看是淘寶網(wǎng)動了實體店的奶酪，實則是新的技術(shù)和商業(yè)環(huán)境所釋放的個性化消費趨勢使然。
同樣的故事也發(fā)生在物業(yè)管理行業(yè)。表面看，是彩生活改變了“依靠管理費求生存”的行業(yè)規(guī)則，讓很多寄希望于物業(yè)管理費提升的企業(yè)心生不滿。實際上，是業(yè)主社區(qū)服務(wù)和消費需求的個性化趨勢成就了彩生活，而且這種趨勢早在十多年前就已經(jīng)顯露端倪，只是極少有企業(yè)能像彩生活那樣敏銳捕捉到這一變化并全力以赴去采取行動。
個性化服務(wù)的最大挑戰(zhàn)是什么？提供常規(guī)服務(wù)時，企業(yè)習(xí)慣于認(rèn)為所有業(yè)主是一樣的，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是公認(rèn)的，但是提供個性化服務(wù)時，服務(wù)對象不再是一批業(yè)主而是一個個業(yè)主，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不再是公認(rèn)的而是取決于每個人的感受和評價。彩生活曾經(jīng)做過一項業(yè)務(wù)，就是在小區(qū)賣牛奶，當(dāng)時他們以為送牛奶是個很簡單的業(yè)務(wù)，但是做了一段時間之后卻發(fā)現(xiàn)，這個業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，因為服務(wù)需求的彈性太大。比如，有業(yè)主說今天5點回不去，晚兩小時再送；有的說下周要外出，不要送了；有的說換成酸奶吧，等等。由此他們得出結(jié)論，用常規(guī)手段去搞社區(qū)經(jīng)營非常困難，必須借助信息技術(shù)平臺來提高效率。
未來的個性化服務(wù)意味著什么？按照現(xiàn)在大部分企業(yè)的理解，就是某個業(yè)主提出需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)就為其提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。但這僅僅是最初級層次，真正的個性化服務(wù)，首先是信息服務(wù)的個性化，即業(yè)主收到的每一條信息都是自己想要的?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)信息的提供上，仍然是信息群發(fā)或者公開張貼廣告的方式，從業(yè)主角度看十有八九收到的都是垃圾信息。打個形象的比方，個性化服務(wù)應(yīng)該是狙擊手式的點射，而不是機(jī)槍掃射或者炮火轟炸。
要做到這一點，必須把個性化服務(wù)建立在對大量數(shù)據(jù)的精確分析之上。這其中最困難的不是技術(shù)問題，而是如何去收集大量的初始數(shù)據(jù)以確保數(shù)據(jù)全面性，以及正確解讀分析結(jié)果，從中發(fā)現(xiàn)一些變化和不同尋常之處，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)機(jī)會或者問題。這些專業(yè)性要求很高的工作，大部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)歷來不夠重視，也缺乏足夠的方法、經(jīng)驗和專門人才，導(dǎo)致耗費大量成本獲得的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)未能進(jìn)行深加工就棄之不用。但是這些問題不解決，所謂的大數(shù)據(jù)應(yīng)用就是“水中月、鏡中花”。
本文所討論的這些問題，許多現(xiàn)在還沒有答案，而且未來這些答案也不是出自專家教授或者研究機(jī)構(gòu)，而是出自眾多勇于實踐探索的企業(yè)。這些問題之所以重要，是因為當(dāng)前的行業(yè)巨變已經(jīng)把所有企業(yè)都推入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。對于今天的超過十萬家的物業(yè)服務(wù)企業(yè)來講，最重要的是，認(rèn)識到這些問題的存在，并去認(rèn)真理解這些問題，通過實踐找到解決辦法——雖然這么做并不能保證未來一定成功，但如果不這么做，未來一定會失敗。
（作者系中國物業(yè)管理協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究中心研究員、廣州東康物業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理）