國有大型企業(yè)自管房轉(zhuǎn)制、推行物業(yè)管理淺談
陳再斌
我國國有大型企業(yè)一般都建有一定數(shù)量的職工住宅，隨著房改工作的不斷深入，住宅商品化、分配貨幣化的推進，國有大型企業(yè)的物業(yè)管理也蓬勃發(fā)展起來，自管房逐步被個人物業(yè)所代替，原來的房產(chǎn)處、房管所也被物業(yè)管理公司所代替。由于情況比較復雜，舊小區(qū)實施物業(yè)管理難上加難。在此，我們以武鋼自管房轉(zhuǎn)制、推行物業(yè)管理的實踐為例，談談對國有大型企業(yè)推行物業(yè)管理的看法，供同行參考。
武鋼物業(yè)管理產(chǎn)生的背景及現(xiàn)狀
武鋼是冶金系統(tǒng)的一個老企業(yè)，職工生活住宅隨著武鋼的改革發(fā)展，目前已頗具規(guī)模。五個主要生活區(qū)共有50多個小區(qū)，建筑面積410萬平方米，共計住房6.3萬套，居住人口約20多萬。前些年，職工住宅管理一直是福利型，即：無償分配、低廉租金、無償維護與管理，不但不能實現(xiàn)“以租養(yǎng)房”，而且使企業(yè)的經(jīng)濟承受壓力越來越大。從1992年開始，武鋼按國務院關于城鎮(zhèn)住房制度改革的總體要求和地方政府的具體政策，先后實施了三次循序漸進的房改，房屋的產(chǎn)權主體已由公有轉(zhuǎn)變?yōu)樗接?，而原有的福利型、行政型的管理模式已不適應住房改革后的需要。隨著住房所有權的變化和職工商品化意識的增強，武鋼的物業(yè)管理也從無到有，應運而生。
1996年武鋼結(jié)合自管房實際，提出了“堅定信念，轉(zhuǎn)變觀念，抓點帶面，層層推進”的基本改造原則；以小區(qū)“拆違、整治、管理服務、收費”為具體實施步驟；以自管房推行物業(yè)管理、走向社會、闖進市場為目的，初步形成了武鋼推行物業(yè)管理的總體構(gòu)想。
武鋼把當年交付使用的106街坊作為試點，組建了“冶金苑物業(yè)管理中心”，在冶金行業(yè)率先推行了物業(yè)管理，由原來的福利型房管所逐步轉(zhuǎn)軌到經(jīng)營性物業(yè)管理公司。截止2003年12月，武鋼職工住宅區(qū)已實施物業(yè)管理的街坊小區(qū)共計26個，住宅3.8萬余套，建筑面積300余萬平方米，人口近12萬，物業(yè)管理覆蓋率占武鋼現(xiàn)有住宅面積的70%。
武鋼在推行物業(yè)管理的過程中，不僅注重物業(yè)管理的覆蓋率，更重視提升物業(yè)管理的服務水平和服務功能。7年來，累計有5個小區(qū)榮獲“國家物業(yè)管理示范住宅小區(qū)”稱號，8個小區(qū)榮獲“湖北省物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)”稱號。
武鋼自管房轉(zhuǎn)制、推行物業(yè)管理的作法
1、企業(yè)領導人認識深、決心大是推行物業(yè)管理的前提。
武鋼領導人在房管體制改革、推行物業(yè)管理的問題上，主要抓了以下三個方面的工作：一是定目標、定時間、定任務。什么時間抓試點；什么時間完成多大范圍的推廣任務；什么時間基本完成轉(zhuǎn)制任務；什么時間打造自己的物業(yè)管理品牌都作了嚴格的決定，納入了企業(yè)目標管理；二是根據(jù)推行物業(yè)管理、特別是舊小區(qū)推行物業(yè)管理的需要，本著“滿足基本要求，保障投入到位”的原則，投入大量啟動資金，完善了舊小區(qū)服務功能，如院墻、自行車棚、物業(yè)管理小區(qū)辦公室、小區(qū)活動廣場、市政道路、綠化等，保證了舊小區(qū)實施物業(yè)管理的基本要求，為順利實施物業(yè)管理奠定了物質(zhì)基礎；三是加強管理力度。武鋼在企業(yè)積極精簡機構(gòu)的同時，為了保證物業(yè)管理的順利推行，于1997年把武鋼物業(yè)管理的職能從武鋼房產(chǎn)公司房產(chǎn)科剝離出來，成立了專業(yè)的管理部門。同時為了與市場接軌，于2002年組建成立了武漢武鋼物業(yè)管理有限公司（以下簡稱“武鋼物業(yè)”），并由原有二級資質(zhì)的物業(yè)管理公司發(fā)展為國家一級資質(zhì)的物業(yè)管理企業(yè)。
2、“抓點帶面、穩(wěn)妥推進”是國有企業(yè)推行物業(yè)管理的有效方法。
國有大型企業(yè)一般都有一個或者多個房管所，房管隊伍龐大，轉(zhuǎn)制涉及面廣，武鋼這樣的特大型國有企業(yè)尤其如此。推行物業(yè)管理，最好不要“一刀切”，而應該抓點帶面，穩(wěn)妥推進。武鋼用人機制、經(jīng)營體制上，逐步打破計劃經(jīng)濟體制下的常規(guī)模式，堅決抵制了“物業(yè)管理是個筐，富余人員往里裝”的錯誤做法，對物業(yè)管理從業(yè)人員精心挑選、寧缺勿濫，管理人員一律培訓持證上崗，從專業(yè)化入手，逐步向企業(yè)化、社會化過渡。同時，不斷打破已不適應新模式要求的條條框框，建立起新的運行模式和經(jīng)營機制，保證了物業(yè)管理的健康發(fā)展。1997年武鋼在106小區(qū)抓物業(yè)管理試點取得初步經(jīng)驗后，先后在2000年和2003年對武鋼的鋼花新村、紅鋼城、冶金街、白玉山等四個舊生活區(qū)推行了物業(yè)管理工作。幾年來，共有18個舊小區(qū)通過“拆違、整治、管理、服務、收費”五步曲，實現(xiàn)了推行物業(yè)管理的目標任務。目前，武鋼物業(yè)管理總面積約300萬平方米，占武鋼職工住宅總面積的70%。武鋼計劃用1~2年時間將符合條件的舊街坊小區(qū)，按“抓點帶面，層層推進”的工作思路積極推行物業(yè)管理。
3、投入是啟動國有大型企業(yè)物業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)
推行物業(yè)管理在舊住宅小區(qū)整治工作中既是重頭戲又困難重重。主要表現(xiàn)在：違章搭蓋、違章建筑較多，生活配套設施不完善，市政設施嚴重老化，綠化水平較低。針對這些問題，武鋼在舊小區(qū)推行物業(yè)管理的工作思路是“拆違、整治、管理、服務收費”。
首先是拆違。由于建房時間長，舊小區(qū)違章率比較高，要拆除違章建筑還原成本來面貌難度較大。武鋼積極與政府及街道辦事處聯(lián)系，交換思想，爭取他們的支持，同時結(jié)合市政府社區(qū)建設達標等各項活動，加大執(zhí)法力度，形成政企共建、齊抓共管、共建小區(qū)的格局。其次是整治。所謂整治，就是投入一定的資金，按物業(yè)管理的要求，達到下列標準：一是封閉小區(qū)建院墻，增加門衛(wèi)房，保證24小時保安服務條件；二是完善服務功能，增設便民商店，活動中心場地及自行車庫、曬衣架等各類設施；三是市政設施、道路、邊溝恢復完好；四是綠化美化環(huán)境。第三是管理服務重心下移到小區(qū)內(nèi)，設立小區(qū)物業(yè)管理處。起步階段主要是保安、保潔、綠化、車輛管理和維修五大服務內(nèi)容。要與過去房管所的服務有較大變化，使業(yè)主感受到不同的服務。第四是收費，通過完成整治任務，要讓業(yè)主在享受到3個月的物業(yè)管理試運行服務后，就正式開始以“收費”為標志的物業(yè)管理服務。
按照“拆違、整治、管理、服務、收費”的工作思路，武鋼在近3年的時間里先后對18個舊小區(qū)計180余萬平方米住宅物業(yè)實施了物業(yè)管理，總投入2000萬元，取得了較好的效果。
4、隊伍建設是國有大型企業(yè)推行物業(yè)管理的保證。
武鋼在推行物業(yè)管理工作中，十分注重職工隊伍建設的問題，把建設好職工隊伍與打造武鋼物業(yè)品牌聯(lián)系起來，全方位提升職工隊伍素質(zhì)。其主要做法是：
1、物業(yè)管理人員100%參加上崗培訓，使之對物業(yè)管理有一個初步認識。
2、舉辦學習班。武鋼物業(yè)針對員工專業(yè)知識、理論知識、專業(yè)技術、操作技藝等方面，每年定期舉辦學習班，以提高員工專業(yè)水。
3、參加技術運動會。武鋼物業(yè)將物業(yè)管理納入武鋼每兩年都要舉行一次的技術運動會，從理論、實踐上推出自己的技術能手。
4、組織員工外出學習。物業(yè)管理的實踐性很強，武鋼物業(yè)每年組織3~5批各層次員工外出學習，或自帶課題專題考察，真正使員工達到學到知識，開擴眼界的目的。
5、內(nèi)部專題交流。武鋼物業(yè)在建設員工隊伍時，不僅注重外出學習，也十分注重內(nèi)部同崗位之間的互幫互學，每年都要組織專題研討會。通過交流，員工們對照別人的長處找差距，不斷提升自己的管理水平，為武鋼物業(yè)邁向更高水平奠定了基礎。