文/楊鷗（中國物業(yè)管理協(xié)會副會長、中海物業(yè)集團有限公司執(zhí)行董事兼行政總裁）
數(shù)據(jù)顯示：2022年1-6月，全國商品房銷售面積6.9億平方米，銷售額6.6萬億元，同比分別下降22.2%、28.9%。受調(diào)控政策影響，市場持續(xù)降溫，成交規(guī)模降至2015年以來同期最低水平，房地產(chǎn)開發(fā)投資首次出現(xiàn)同比負增長。
中國房地產(chǎn)市場的變化已顯現(xiàn)出非連續(xù)的特性，變化不再是依靠過去趨勢對未來的直接預測，昨日成功的過往與明天所遇到問題的關聯(lián)性在降低，墨守成規(guī)甚至可能會把事情搞砸。那么地產(chǎn)開發(fā)公司及物業(yè)公司將做出如何應對？
創(chuàng)新、求變、轉型……大家都會立刻想到這些詞。但我們對“創(chuàng)新”的理解，可能還不夠深入、全面。隨著技術、商業(yè)模式等更新越來越快速、越來越猛烈，所有的行業(yè)都可能出現(xiàn)這樣的景象：人在半途時，突然這個行業(yè)消失了，突然你的技術優(yōu)勢被取代了。那該怎么辦？你需要尋找企業(yè)的第二增長曲線！
第二曲線創(chuàng)新理論概述
第二曲線是尋找成長加速度、切換新業(yè)務、尋找新空間的過程。正如加里·哈默所言，如果我們的企業(yè)整天只是在追求漸進式發(fā)展，而競爭對手則在塑造新的行業(yè)，企業(yè)就“如同大難臨頭時卻歌舞升平一樣危險”。第二曲線一定意味著顛覆式創(chuàng)新，企業(yè)在滿足越來越挑剔的客戶需求的過程中，與其更好，不如不同。
李善友在《第二曲線創(chuàng)新》中，對創(chuàng)新模式進行了分類：“創(chuàng)新模式有兩種：一種是在原有曲線上的持續(xù)改進；另一種是兩條曲線轉換期間的非連續(xù)性創(chuàng)新。”連續(xù)性創(chuàng)新是指任何產(chǎn)業(yè)、技術、產(chǎn)品、企業(yè)，沿著S曲線的周期，進行持續(xù)改善、漸進式增長的創(chuàng)新，也常稱為“延續(xù)性創(chuàng)新”“漸進式創(chuàng)新”“積累性創(chuàng)新”等。
以技術為例，有關S曲線應用的學術論文非常多，大量研究都得出同一結論：任何技術的發(fā)展都不能逃離S曲線的宿命。
技術的連續(xù)性創(chuàng)新完全符合S曲線，它是建立在現(xiàn)有的知識市場和技術基礎之上的漸進式創(chuàng)新，并且有以下三個特征：
第一是沿著技術曲線持續(xù)改善原有產(chǎn)品的性能；
第二是定位主流市場的主流消費者；
第三是“更好”。
技術創(chuàng)新的s曲線
根據(jù)創(chuàng)新理論，在原有連續(xù)性技術的基礎上，可能產(chǎn)生兩種不同的非連續(xù)性技術，第一種是在原S曲線上方，表示比原技術更好的突破性技術，比如常規(guī)動力到核動力的飛躍，我們稱之為“正向非連續(xù)性技術”；第二種是在原S曲線下方，起始階段比原有的技術更低，但發(fā)展?jié)摿薮?，隨著新技術的進步，對原有技術形成破壞性的打擊，因此可以稱為“反向非連續(xù)性技術”或“低端破壞性創(chuàng)新”。比如，從馬車到火車的轉換，初期的火車運行速度遠不如馬車，但如今高鐵的運行速度已超過300公里/小時，而馬車作為交通工具早已退出了歷史舞臺。
兩種不同的非連續(xù)性創(chuàng)新
在對比兩種非連續(xù)性創(chuàng)新之后，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中指出：實際上成熟企業(yè)在應對各種類型的連續(xù)性創(chuàng)新時，可以做到銳意進取、積極創(chuàng)新、認真聽取客戶的意見，但他們似乎無法成功解決在軌線圖上的下行視野和向下游市場流動的問題。這些企業(yè)似乎被它們的客戶牽絆住了手腳，從而在破壞技術出現(xiàn)時，給了具有攻擊性的新興企業(yè)顛覆它們領先地位的可乘之機。也就是說，成熟企業(yè)在面臨正向非連續(xù)性創(chuàng)新時，似乎總是能夠引領行業(yè)潮流，但在面對反向非連續(xù)性創(chuàng)新時，往往喪失其行業(yè)領先的地位。
克里斯坦森引用了《磁盤/趨勢報告》中的一組數(shù)據(jù)進行論證。在第一曲線的連續(xù)性創(chuàng)新中，如果初創(chuàng)企業(yè)和領先企業(yè)競爭，領先企業(yè)獲勝的概率為80%；在正向非連續(xù)性的突破性技術創(chuàng)新中，領先企業(yè)的勝率是67%；而在反向非連續(xù)性的破壞性創(chuàng)新（顛覆式創(chuàng)新）中，領先企業(yè)的勝率僅為33%。
顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品，在主流市場注重的性能方面通常弱于現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品，但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特點，比如價格更低，操作更簡單，更方便消費者使用等等。
我們來看一看低端顛覆式創(chuàng)新是如何一步步完成的。
第一步，在需求端識別未被滿足的大眾需求（如低端市場和邊緣市場），在供給端引入新興技術和更方便、更便宜的產(chǎn)品。小米、拼多多的成功便是很好的例證。
第二步，技術和產(chǎn)品的連續(xù)性迭代進步。顛覆式創(chuàng)新是一個帶有時間特性的市場機會，僅指兩條技術曲線交替和轉換的時期，具有很大的偶然性，所以一旦轉換完成，便又會進入技術固有的發(fā)展曲線，即必須采取連續(xù)性技術進步。
第三步，顛覆發(fā)生。當新興企業(yè)的技術快速發(fā)展至能夠以更低的價格滿足高端用戶需求時，高端用戶便會義無反顧地轉投新型企業(yè)的懷抱，顛覆在此刻完成。
基業(yè)長青是每一家企業(yè)所追求的，如何做到？《第二曲線創(chuàng)新》給出了兩點答案：第一，盡量延長第一曲線的生命；第二，第一曲線到達極限點之前，啟動獨立的第二曲線。
在第一點上，我們持續(xù)改進產(chǎn)品性能、進一步深入研究主流市場的主流消費者、把能做的做到最好（以至于整個行業(yè)“內(nèi)卷”蔓延），但在“房住不炒”、常住人口城鎮(zhèn)化率達64.72%（2022年2月28日國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)）、老齡化社會的大形勢面前，就整個房地產(chǎn)行業(yè)而言，上述連續(xù)性創(chuàng)新僅僅是延緩衰落，并不能改變行業(yè)利潤率下降、整體走低的趨勢。若沒有第二點的出現(xiàn)，該種努力僅僅是“用戰(zhàn)術上的勤奮來掩飾戰(zhàn)略上的懶惰”。我們常開玩笑地說“當市場不好時，大量房地產(chǎn)企業(yè)倒閉，若惡劣到全行業(yè)退出，我們也要做最后倒下的那一個。”現(xiàn)在看來，這仿佛不再是玩笑話。
以中海為例，在第二點上，其早在2018年業(yè)績發(fā)布會上就提出了“今天、明天、后天”戰(zhàn)略業(yè)務結構。在做好“今天”的業(yè)務—住宅開發(fā)的基礎上；布局“明天”的業(yè)務—城市更新與區(qū)域綜合開發(fā)、以及中海系甲級寫字樓、購物中心、星級酒店的投資開發(fā)等；試水“后天”的業(yè)務—數(shù)字科技研發(fā)與投資、新基建與能源投資、新型建材生產(chǎn)制造等。
中海 “今天、明天、后天”業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略
第二曲線的開啟時點與創(chuàng)新方法
在對上述創(chuàng)新理論學習過程中，我們已經(jīng)對原因（WHY）、對象（WHAT）、地點（WHERE）、人員（WHO）進行了討論。接下來，我們將著重研究時間（WHEN）、方法（HOW）的問題。
在時間這個問題上，根據(jù)查爾斯·漢迪《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》對“創(chuàng)新”的詮釋及實施步驟，我們可以看到“第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二曲線投入期經(jīng)濟效益的下降，如果在第一曲線到達巔峰并已經(jīng)掉頭向下后才開啟第二曲線，那無論是在紙上還是在現(xiàn)實中就都行不通了，因為第二曲線無法增長得足夠高，它無法依靠第一曲線的資源來度過投入期。”“當你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機會走了。”
第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長
查爾斯·漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線到達巔峰之前開始一條新的S曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎期。
然而，這個時點又恰好接近頂峰，公司處于此時點也就是處于黃金時代。公司的領導人很少有遠見和勇氣在公司高歌猛進的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內(nèi)沒有收益的業(yè)務。通常的情況是，直到現(xiàn)有的成長曲線明顯下滑時，企業(yè)的領導人才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把拐點而不是此時點當作公司的戰(zhàn)略轉折點。但此時，企業(yè)能夠調(diào)動的有形無形的資源都在明顯地減少，新出現(xiàn)的競爭對手很可能趁此時機對你進行窮追猛打，公司內(nèi)部已經(jīng)明顯缺乏創(chuàng)造一條新的業(yè)務成長曲線所需要的從容和自信。
這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠保持現(xiàn)在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續(xù)地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。
方法上，我們得注意：放棄過去的成功經(jīng)驗，伺機而動！
創(chuàng)新的第一步是要能夠放棄過去的成功經(jīng)驗，只是多數(shù)人太習慣于自己的“舒適區(qū)”，形成了慣性的思維而不自覺，那么他們的命運就必然會依循“生命周期”的循環(huán)，由盛而衰，所差的只是時間的長短。
“創(chuàng)新”硬幣的另一面就是“變革”，對于企業(yè)組織來說，有很多時候缺乏的不是創(chuàng)新的構想或是創(chuàng)意，而是付諸實踐的變革行動。太多的案例可以讓我們看到：很多知名企業(yè)，因為沉迷于過往的榮光最后招致淘汰。
查爾斯·漢迪想告訴大家的是：每一個企業(yè)都會有第一曲線，通常是企業(yè)的主營業(yè)務，通過不斷精細化的優(yōu)化與創(chuàng)新，第一曲線可能會為企業(yè)帶來增長。然而，第一曲線的成功往往會蒙蔽人們的雙眼，讓人們對潛在的新技術和新市場視而不見，從而使他人搶占先機；等到人們開始回顧過去的時候，才會發(fā)現(xiàn)“那就是巔峰，那就是我們本應該重新思考的時刻”，但不幸的是，這種“事后諸葛亮”都是于事無補的。這樣的例子比比皆是：柯達公司忽視了數(shù)碼攝影的可能性，等它回過神來為時已晚；相反，同樣以膠卷起家的富士膠片不僅沒有衰亡，反而迎來事業(yè)的第二春，成為年營業(yè)收入超過200億美元的創(chuàng)新者，原因是富士膠片逐漸意識到過去的膠片業(yè)務即將面臨新的市場風暴，于是主動調(diào)整戰(zhàn)略從膠卷行業(yè)跨入醫(yī)療行業(yè)。
第二曲線不是從無到有創(chuàng)造出來的，而是從第一曲線中生長出來的。它不是讓企業(yè)放棄主營業(yè)務去布局新業(yè)務，而是通過創(chuàng)新加強主營業(yè)務，從更多的創(chuàng)新中分選出第二曲線的新業(yè)務。以中海集團這43年的發(fā)展來看，其經(jīng)歷了從“建筑施工”到“房地產(chǎn)開發(fā)與投資建造并重”，再到“具備不動產(chǎn)運營與服務能力”發(fā)展的過程。相關多元化，是中海經(jīng)過多年探索找出的適合自身發(fā)展的“創(chuàng)新”方法。
李善友在《第二曲線創(chuàng)新》中給出了第二曲線產(chǎn)生的公式性表述：創(chuàng)新+選擇（市場選擇）+隔離=第二曲線。
這里的“隔離”往往表現(xiàn)為“獨立小機構”，這是確保創(chuàng)新能存活的關鍵因素。若沒有“隔離”，原本的變革對象將成為變革的執(zhí)行者，初生的第二曲線雛形會被第一曲線搶占資源，枯竭而亡。
微軟這十幾年的發(fā)展，是一個很好的例證。Windows是微軟“長子”，但它卻成了這個家庭的全部，扼殺了其他“孩子”出生的權利，甚至已經(jīng)出生的“弟弟妹妹”的命運也被牢牢地綁定在了它的身上。因此，微軟錯過了互聯(lián)網(wǎng)普及浪潮，以谷歌為代表的搜索引擎公司崛起；錯過了互聯(lián)網(wǎng)社交浪潮，以Facebook為代表的社交軟件逐漸興起；錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，在PC操作系統(tǒng)占據(jù)90%市場份額，但在智能手機操作系統(tǒng)市場中僅占1%。直到2014年，第三任CEO薩提亞·納德拉——微軟第二曲線的刷新者出現(xiàn)，才意識到：“Windows既是光環(huán)也是枷鎖，卸下它才能走得更遠。微軟只有忘掉過去的輝煌，打破原有的認知，才能在新時期找到新的發(fā)展方式。”后續(xù)才會有微軟的重回巔峰。
以2012年中海物業(yè)從中海地產(chǎn)分離出來為例，把物業(yè)服務板塊從地產(chǎn)開發(fā)中獨立出來進行實體化運作這一行業(yè)常規(guī)做法，就是房地產(chǎn)、物業(yè)行業(yè)對“隔離”手段的實踐運用。這一“隔離”為中海物業(yè)專業(yè)化、市場化發(fā)展提供了條件，才有可能提出“資源型、平臺型、資產(chǎn)型、資本型、壟斷型”的戰(zhàn)略思路，進而做專做精，參與市場競爭，完成2015年香港主板上市。中海系的其他子企業(yè)如華藝設計、興海物聯(lián)、領潮供應鏈等，也已發(fā)展壯大，具備較強市場競爭能力，實現(xiàn)了外部業(yè)務量大于內(nèi)部業(yè)務量的狀態(tài)，也都是或多或少有賴于“隔離”的作用。
行業(yè)第二曲線創(chuàng)新應抓住“趨勢”
趨勢是事物發(fā)展的動向。趨勢是客觀存在的，并非主觀的臆想。企業(yè)不僅要了解自身和環(huán)境的現(xiàn)狀，還應了解自身和環(huán)境的趨勢，研究并把握住趨勢是企業(yè)發(fā)展重要課題。趨勢分為“企業(yè)個體趨勢”和“環(huán)境趨勢”，所謂把握趨勢，就是讓企業(yè)個體趨勢最大程度地迎合環(huán)境趨勢。我們都知道環(huán)境趨勢是客觀的，但也應明確，企業(yè)個體趨勢也是客觀的。因為趨勢是過往的一切因果循環(huán)，積淀成了事物發(fā)展的方向，環(huán)境如此，企業(yè)個體亦如此。
近期，摩根士丹利給出了“中國正在重置其經(jīng)濟底層邏輯”的論點，并發(fā)布了一份名為《消費2030：“服務”至上》的報告。報告稱，到2030年，中國的消費格局將發(fā)生巨大變革。這場變革帶來的結果是，服務為GDP創(chuàng)造的價值將超過商品。根據(jù)摩根士丹利預計，到2030年，中國家庭人均收入將翻一番，而購買力將由35-44歲和55歲以上年齡段主導，此外，到了2030年，消費重點將從現(xiàn)在的“年輕消費者”轉向為“家庭需求和退休消費”。以“情感健康”和“自我實現(xiàn)”為目標的消費將日益突出，消費者將越來越依賴一個“全自動化”的社會。摩根士丹利認為，中國消費者的消費理念將引領全球。那么這場變革的主要驅動力是什么？摩根士丹利認為有五個因素：收入、人口特性、技術、政策和文化，同時，報告也指出了消費發(fā)展過程中可能存在的風險點。
從摩根士丹利的投資框架可以看出：隨著中國的消費市場增長從實物驅動轉向服務驅動，而且關注點從年輕人的消費轉向家庭需求和退休計劃，我們預期各行各業(yè)也會有相應的變化。為了更好地分析這些變化，我們把諸多的行業(yè)基于他們的產(chǎn)品線和行業(yè)變化的驅動力，分為四個大的類別：
按“擴張、進化、新興、停止增長”區(qū)分的四大行業(yè)類別
一是擴張（服務相關的行業(yè)主要落在這個大類）
在未來幾年里將面臨結構化增長的行業(yè)，比如：物業(yè)管理、醫(yī)療服務、養(yǎng)老服務、醫(yī)療保險、教育、國內(nèi)旅游和入境游、旅游購物、家庭便利服務和本地生活服務。
二是進化（主要由新商業(yè)模式驅動）
未來幾年將面臨結構性變化的行業(yè)，比如:集成平臺，供應鏈管理和銷售渠道管理服務等。
三是新興（由技術和服務相結合驅動的行業(yè)）
在2020年還規(guī)模有限但在2030年之前將具備重大商業(yè)影響力的行業(yè)，比如：情感伴侶、康復醫(yī)療服務、服務機器人（商業(yè)和消費類）、婚戀服務。
四是停止增長（那些被人口結構變化和技術顛覆的成熟行業(yè)）
比如：低端酒精飲料、基礎必需品、傳統(tǒng)汽車、傳統(tǒng)家電。
最終得出的投資結論是：我們預期機構化的服務（教育、集成平臺、醫(yī)療保健、養(yǎng)老服務、醫(yī)療保險、供應鏈管理），智慧生活（數(shù)字化物業(yè)管理、智能家居和電動汽車），生活體驗增強服務/產(chǎn)品（情感伴侶類，比如寵物、玩具、康復醫(yī)療服務、服務機器人和社交平臺）會有穩(wěn)定和快速的增長。
也許只有到了2030年，我們才能驗證其判斷的正確性。但現(xiàn)在看來，以中海集團為例，現(xiàn)集團已經(jīng)涉足了教育、養(yǎng)老、供應鏈、物業(yè)管理、智能家居、生活體驗增強服務、國內(nèi)旅游和入境游、旅游購物、家庭便利服務和本地生活服務等業(yè)務。這些業(yè)務都將可能是中海發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)第二曲線的“金色的種子”。
總的來看，地產(chǎn)公司尋找第二曲線的關鍵點在于第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長。如何放棄過去的成功經(jīng)驗，走出舒適區(qū)，是我們首先要面對的問題。
文末還是引用查爾斯·漢迪的話來作為結尾：“成功者只做兩件事，時時檢查第一曲線，常常思考第二曲線。”