風(fēng)好正揚(yáng)帆
----深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司改制三年隨想
文/侯亞軍
深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司（以下簡稱華佳宏）改制已近三年了。撫今追昔，那場波瀾壯闊的改制仍歷歷在目，震撼激勵(lì)華佳宏的全體員工不斷奮力前行。
一、改制，痛并快樂著
華佳宏屬深圳市建材集團(tuán)有限公司（以下簡稱建材集團(tuán)）下屬的二級企業(yè)，2000年以后，年銷售收入逾百億的建材集團(tuán)被深圳市委市政府列入國有企業(yè)改革的試點(diǎn)單位，其自身及下屬的13家二級企業(yè)（包括華佳宏），員工7000余人全部下崗，自謀生路；企業(yè)或關(guān)閉或歇業(yè)或破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)華佳宏面臨三條路：一是隨母公司----建材集團(tuán)一同消亡，員工投身社會的救濟(jì)大海；二是將華佳宏整體出讓，由拓展物業(yè)市場其它公司收購，員工隨公司收購進(jìn)入它公司，由其它公司主宰；三是下決心改制，走一條前所未有的改革道路，置之死地而后生。
面對改制各種思潮涌動(dòng)。首先是改制的上級機(jī)關(guān)出現(xiàn)了分歧，一度反對改制的呼聲占了上風(fēng)，因?yàn)椤巴顺觥笔请S潮流而動(dòng)，不改制是“從無為到有為”；其次是員工隊(duì)伍出現(xiàn)躁動(dòng)，幾十年在國企的溫床上，突然要來真格的，怎么干法？能干什么？心里誠惶誠恐；再次，華佳宏原黨委書記、董事長、總經(jīng)理宣布放棄改制，改制一時(shí)出現(xiàn)沒了帶頭人、主心骨。
經(jīng)過審時(shí)度勢，我們認(rèn)為華佳宏的改制具備政治、組織、管理、群眾、經(jīng)濟(jì)等五個(gè)方面的基礎(chǔ)，為此，我們下定決心，采取了幾項(xiàng)措施，要把改制進(jìn)行到底。
第一，在集團(tuán)公司的支持下，很快成立了以侯亞軍等人為骨干的改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全盤運(yùn)籌主抓改制工作。
第二，認(rèn)真抓好員工的安置，對于不愿意改制的員工，通過政策買斷安置一批；對于持觀望態(tài)度，個(gè)人又有一定發(fā)展基礎(chǔ)的員工，鼓勵(lì)動(dòng)員走一批；對于年齡偏大，符合內(nèi)退或提前退休，依靠政策分流一批。精兵減政，減員增效，到改制時(shí)460名員工僅留下278人，其中持股的僅137人，臃腫的機(jī)構(gòu)得到徹底的“減肥”，做到了輕裝上陣。
第三，抓好資債的處理工作，剝離不良資產(chǎn)，抓大應(yīng)收款的追繳力度。當(dāng)時(shí)企業(yè)主要面臨三大難題：一是注冊資本不實(shí)，1000萬注冊資本中600萬不到位，為虛假投資；二是應(yīng)收款980余萬元，得全部追回，否則公司即便成立也會被債務(wù)拖死；三是華佳宏的股權(quán)60%被查封。
第四、抓好改制相關(guān)政策的擬定，使改制工作有政策有依據(jù)，便于操作。在吃透《深圳市經(jīng)濟(jì)特區(qū)內(nèi)部員工持股規(guī)定》基礎(chǔ)上，反復(fù)醞釀制定了《深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司內(nèi)部持股實(shí)施方案》《深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司章程》《深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司持股會章程》。
經(jīng)過艱苦卓絕的工作，980萬內(nèi)部應(yīng)收款通過三次訴訟，以廠房及少部分現(xiàn)金方式全部收回；注冊資本不實(shí)，通過工商部門的協(xié)調(diào)，投資人建材集團(tuán)同意以減資的方式實(shí)現(xiàn)；但是這時(shí)，股權(quán)查封又成了變更股權(quán)的攔路虎。
華佳宏公司由兩大股東組成。40%的股權(quán)，華佳宏先行一步起訴股東，查封了該股權(quán)，主動(dòng)權(quán)在握，可隨時(shí)解封；而另外60%，由于股東建材集團(tuán)欠款580萬元，被債權(quán)人銀行查封。改制法定手續(xù)必須完備，程序必須合法。領(lǐng)導(dǎo)班子通過攻關(guān)，曉之以情、動(dòng)之以理，取得銀行的理解幫助，終于促成銀行解封了我們的股權(quán)。
二、成功，仍有遺憾
華佳宏的改制也并非完美無缺，經(jīng)過近三年的經(jīng)營運(yùn)作，至少存在以下問題：
1、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，留下企業(yè)發(fā)展敗筆。
（1）依據(jù)當(dāng)時(shí)的政策，經(jīng)營者僅占總股本的12.8%，員工持股占87.2%，按運(yùn)作程序，公司重大決策必須要經(jīng)過廣大股東通過，但實(shí)際操作真這么做，公司無商業(yè)機(jī)密可言，而重大決策這樣做就會錯(cuò)失良機(jī)。
（2）公司的經(jīng)營發(fā)展寄托在董事長、總經(jīng)理少數(shù)幾個(gè)人身上，這就要求他們不僅要有較高的經(jīng)營管理能力，更要有高尚的人品，否則，很容易收回自己的投資，收益自己可以多得，風(fēng)險(xiǎn)員工承擔(dān)，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)不對稱。解決上述問題的辦法是改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。董事長權(quán)利大，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)大。
2、老員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，工作作風(fēng)及技能的提高是一個(gè)艱苦的過程。
華佳宏改制成功后，狠抓了員工的培訓(xùn)，不換思想就換人。為此，2002年投入17萬，要求全員參加資格考試、職稱考試；2003年又投入10萬參加助理物業(yè)管理師的考試。公司不斷組織學(xué)習(xí)考試。但遠(yuǎn)沒有象新員工培訓(xùn)，能立竿見影，很快取得成效，目的容易達(dá)到。國企的“懶、散”通病很容易滋生。
三、風(fēng)好正揚(yáng)帆
華佳宏走過了一場艱苦曲折的發(fā)展道路，華佳宏人比任何一個(gè)時(shí)候都珍惜來之不易的工作。
1、明確目標(biāo)，轉(zhuǎn)變思想，努力打造符合中國物業(yè)特色的物業(yè)管理“百年老店”。
物業(yè)管理暴利時(shí)代已經(jīng)過去，如何在物業(yè)管理上做到“長管久榮”，華佳宏的決策者是按照如圖所示的方式來運(yùn)籌來發(fā)展。即從單一物管型，向建設(shè)服務(wù)型轉(zhuǎn)變；及時(shí)倡導(dǎo)產(chǎn)學(xué)研型逐步向社區(qū)文化型發(fā)展，最終追求現(xiàn)代生活型。不求大，但求強(qiáng)，不求全，但求精。結(jié)合中國特色，讓利給業(yè)主，終身為業(yè)主服務(wù)，打造“百年老店”。
2、建立健全“干部能上也能下，員工能進(jìn)也能出，工資能高也能低”的用人機(jī)制，使企業(yè)充滿活力。
3、逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化目標(biāo)管理，用現(xiàn)代企業(yè)的管理模式引導(dǎo)管理企業(yè)，使企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
華佳宏公司的改制是成功的，改制近三年企業(yè)有了長足進(jìn)步。注冊資本從482。1萬元增加到538萬元；凈資產(chǎn)不足600萬元增加到1053萬元；總資本1900萬元增加到3400余萬元；物業(yè)管理總面積從42萬平方米增加到108萬平方米；員工人數(shù)從270增加到800余人；90%以上的物業(yè)管理小區(qū)獲得區(qū)市優(yōu)秀大廈（小區(qū)）光榮稱號；通過ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證；從不知名的小公司成為市場有較高美譽(yù)度的知名物業(yè)管理公司。
我們有理由相信，華佳宏的明天會更好。風(fēng)好，正揚(yáng)帆！
作者系深圳市華佳宏物業(yè)管理有限公司董事長