中歐國際工商學院會計學教授
蘇錫嘉
在當前的經(jīng)濟形勢下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)怎么才能夠活下去？而且還能活得好一些，這是行業(yè)所有人都需要考慮的。今天，我主要就企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)觀和業(yè)績觀談?wù)剛€人的看法。
企業(yè)生存的條件
每個做企業(yè)的人，都是理性的人。按照經(jīng)濟學的理論假設(shè)，每個人都有自己的利益需要滿足，做企業(yè)的人也免不了面對這樣的問題。投資人把錢交給企業(yè)，會一直擔心錢會不會被濫用。如果投資人對資金的有效利用有所猶豫，就會造成企業(yè)融資成本的上升。
因此，為了讓企業(yè)融資成本保持在合理水平，贏得投資人的信任，必須做好以下工作：一是投資的回報必須大于投資人的投資金額；二是要給投資人足夠的信心，給投資人披露足夠的信息；三是要建立可驗證的制衡監(jiān)督與激勵制度，讓投資人看到投資人的利益和企業(yè)經(jīng)營者的利益是一致的，譬如，經(jīng)營者把業(yè)務(wù)做得好，投資人得到的回報高，經(jīng)營者所能拿到的獎勵和績效也多，這樣，雙方的利益就是一致的；四是要建立風險防范與內(nèi)部控制體系，讓企業(yè)安全運行。
財務(wù)觀：幾大關(guān)系要擺正
1. 資產(chǎn)質(zhì)量與資產(chǎn)數(shù)量的關(guān)系
資產(chǎn)是貨幣化的資源占用，代表著企業(yè)有多少資源以及資源運用的方式是否合理，有沒有效果。所以站在財務(wù)的角度上，要創(chuàng)造價值，增加價值，通常需要三步：一是能賣高價就賣高價；二是賣不了高價就降低成本，如果價格得到限制，就要砍掉成本，但這是非常痛苦的過程，同時也是非常危險的事情。事實上，資產(chǎn)只有在流動運轉(zhuǎn)中間才能創(chuàng)造價值，站在財務(wù)角度講，什么是高質(zhì)量的資產(chǎn)，通常來講，高質(zhì)量的資產(chǎn)必須滿足幾個條件：一是容易變現(xiàn)；二是價值引領(lǐng)；三是容易驗證。
接下來我和大家分享一下輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)的關(guān)系。其實，輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)各有利弊，輕資產(chǎn)的好處是容易接收，包袱輕，但是輕資產(chǎn)的危險也在這里，就是門檻低，一旦有風吹浪打、風高浪急的時候，輕資產(chǎn)項目就很危險。而重資產(chǎn)最大的好處就是能夠建立護城河。這也是我們不能一味只追求輕資產(chǎn)的原因。
現(xiàn)金對于企業(yè)來說非常重要，一個企業(yè)沒有利潤的情況下可以活很久，但是如果沒有現(xiàn)金一天也活不下去。站在市場角度衡量企業(yè)的業(yè)績，我們永遠只看利潤，不看現(xiàn)金，因為現(xiàn)金流是一個財務(wù)安排的結(jié)果，利潤是給股東創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。這兩個指標其實對于企業(yè)同樣重要，當然站在經(jīng)營者的角度講，永遠有現(xiàn)金流風險。
應(yīng)收賬款和存貨，是一種流動資產(chǎn)的占用。一定要想清楚，任何資產(chǎn)占用都不會創(chuàng)造價值，即一家公司最關(guān)鍵的地方永遠是倉庫，任何東西只要進倉庫就不會創(chuàng)造價值，而減少占用就是創(chuàng)造價值。
最后來談下商譽。如果一家公司價值100元錢，但我們買的時候花費150元錢，多出來的50元錢就是商譽的價值。商譽是非常重要的東西，但是商譽最大的問題是難以驗證。今天做企業(yè)成也并購，敗也并購，因為一家企業(yè)靠自身慢慢做起來，最后成為一個壓倒性的龍頭企業(yè)，是非常困難的，只能靠快速并購，快速成長。
2.負債與發(fā)展的關(guān)系
偉大企業(yè)通常都是敢借錢的，負債是用別人的錢為股東創(chuàng)造價值，對股東來講是好事，但是所有的企業(yè)倒臺其實背后都有一個基本同樣的邏輯，就是無力償債，所以負債是一把“雙刃劍”，而且負債就是風險。
據(jù)我理解，物業(yè)管理行業(yè)的負債相對于地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，是非常低的。今天地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的負債非常危險，這個危險不在于負債率高，而在于負債的渠道被大幅度壓縮，負債成本急劇上升，一家地產(chǎn)企業(yè)在香港發(fā)行的債券利率已經(jīng)達到12%，這就是危險的負債，財務(wù)成本的壓力很大。
3. 規(guī)模與盈利的關(guān)系
收入減成本就是利潤。收入的規(guī)模決定了企業(yè)的規(guī)模，收入這件事情很重要。世界五百強企業(yè)排名只按收入排名，因為這個指標比較干凈，收入這一指標人為操作的空間很小。收入等于單價×數(shù)量，單價代表企業(yè)的溢價能力，數(shù)量代表市場份額，所以只要把收入琢磨透了，基本上琢磨透了市場份額和溢價能力。
企業(yè)要增加收入通常只有兩條路：一是讓更多的人買產(chǎn)品；二是老客戶再增加消費。第一件事情是讓更多的人買我的東西，體現(xiàn)的是產(chǎn)品的市場力；第二件事情是讓已經(jīng)是自己客戶的人，多消費一點產(chǎn)品，體現(xiàn)的是產(chǎn)品力。做企業(yè)，老客戶的價值永遠超過新客戶，因此，把老客戶服務(wù)好才是今天做企業(yè)最需要關(guān)注的事情。
4.費用與資產(chǎn)的關(guān)系
盈利是企業(yè)的第一要義，但是“賺錢”之前是先要“花錢”。企業(yè)首先要堅決摒棄打工思維，有一個企業(yè)的高管說，“公司花了這么多錢培訓員工，三年以后他們走了怎么辦？老板說，“不能這樣想，你應(yīng)該想如果我不培訓員工，三年以后他們又不走該怎么辦？”這就是打工思維和老板思維的區(qū)別，打工思維想的是眼下的業(yè)績，考慮的是如何把業(yè)績做好，而老板思維想的是如何給股東創(chuàng)造真正長遠的價值，把企業(yè)做好。
不管做什么企業(yè)，都要樹立老板思維，從企業(yè)根本價值上去思考，而不是用業(yè)績指標來思考。但是怎么樣花錢，花出價值來，非常考驗經(jīng)營者的能力。有時候，錢花得不一樣，帶來的效果完全不一樣。
5.現(xiàn)金流與利潤的關(guān)系
收入減去費用就是利潤，利潤帶來的其實就是股東價值的增減。但是利潤這個指標計算的過程中存在著很多假設(shè)以及判斷選擇。比如說，應(yīng)收賬款、壞賬，究竟是1%還是5%，固定資產(chǎn)是五年還是十年，算出來的利潤是不一樣的，所以很多人對利潤的計算是沒有信心的?，F(xiàn)金流的價值也就凸顯出來了，因此，企業(yè)經(jīng)營者需要牢牢記住一句話：所有的經(jīng)營活動，必須以現(xiàn)金為起點，以現(xiàn)金為終點，回不到現(xiàn)金的任何經(jīng)營行為都是零。一定要在公司上下樹立“你做再好的銷售，但如果不能把錢收回來，那么，你的銷售是得不到任何獎勵”的理念?，F(xiàn)金流的威力在經(jīng)濟下行的環(huán)境中間，是怎么強調(diào)都不過分的，但是現(xiàn)金永遠不能作為衡量管理層業(yè)績的指標，因為現(xiàn)金流動有本身的規(guī)律，一旦把現(xiàn)金流作為業(yè)績考核指標的時候，現(xiàn)金流變現(xiàn)帶來的價值其實是很少的。因此，考核業(yè)績指標，必須以利潤為核心。
業(yè)績觀：順應(yīng)人性設(shè)計制度
今天的企業(yè)界過高的估計了激勵起到的作用。實際上，激勵起不了那么大的作用。決定一個人能不能成為優(yōu)秀管理者，取決于以下幾點：一是能力；二是努力；三是個性；四是道德。這四點只有努力能夠通過激勵來改變。也就是說，激勵不能改變一個人。
激勵不一定需要給錢，激勵指標一旦定歪了，最后的結(jié)果并不會讓人滿意。這就是激勵之前必須要想清楚的。而且站在管理的角度，員工不僅要錢，還要公平。實際上，每個人對公平的評價標準是不一樣的。而且，人不僅需要公平，還需要讓工作有意義。如果工作沒有意義，只是給員工發(fā)錢，有能力、有抱負的人也是不會干下去的。
感到遺憾的是，今天的企業(yè)界只想到激勵就是給錢，其實不是的。退一步講，就是給錢也要給得有創(chuàng)意。有一家美國公司，一次公司老板發(fā)獎金，程序是讓員工先講自己為公司干了什么，向他表示祝賀，并且要感謝他，然后奉送上這筆獎金。這種做法把員工的積極性調(diào)動起來了，也讓員工更有成就感。
今天，很多人都在講創(chuàng)新，認為創(chuàng)新必須是顛覆式的創(chuàng)新，我覺得對我們絕大部分做企業(yè)的人來講，真正有現(xiàn)實意義的也是最有價值的創(chuàng)新，應(yīng)該是像這家公司的老板那樣，把經(jīng)常做的事情，日復一日、年復一年做的事情，做得有點不一樣。如果一家公司從上到下都能夠經(jīng)常停下來想一想，如何把一件長期做的事情做得有點不一樣，那我覺得這家公司一定是偉大的企業(yè)。其實，這種創(chuàng)新每個人都會做，而且這種創(chuàng)新累積起來的改變也是非常偉大的。
今天，企業(yè)的績效觀一定要有所改變，做企業(yè)通常要關(guān)注兩個東西：一是成長；二是利潤回報，講增長的時候通常會忽視取得增長要冒多大的風險；講回報的時候通常會忽略占用了多少資源才賺了這點利潤，所以，我們?nèi)绻豢己嗽鲩L不考核風險，只考核利潤而不考核占了多少資源，整個公司的效率一定是很低的。這就是今天我們必須要調(diào)整績效考核的原因。
長期以來，我們從來只講努力，而不想一下運氣，但是如果業(yè)績指標不合理，往往最后拼的是運氣。所有資源性行業(yè)，經(jīng)營結(jié)果跟大市場相關(guān)性很強。所以，很多時候是在靠運氣獲得成功。
在激勵之外，只講利益是不行的，還必須要有好的文化。要讓員工把企業(yè)當成家，把家文化植入到公司文化中，好的文化能改變員工的心態(tài)。作為管理者，一定要用制度而不是用感情來管理企業(yè)，但是再好的制度都有漏洞。做企業(yè)最不容易的是認清自己的能力邊界。認清邊界，認清什么是我能做的事是非常重要的。
恭逢盛世，運氣很重要，好的企業(yè)碰到好的時代，才有好的機會。大家都以為日本的企業(yè)考核業(yè)績指標、凈資產(chǎn)收益率，但實際上孫正義從來不看凈資產(chǎn)收益，他最關(guān)心的是運氣回報率。他曾說，其實仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)員工中間，總有一些人運氣特別好，別人做的什么事情，輪到他去做的時候，運氣就會特別好，而且每次做都比別人運氣好。其實，運氣是最大的能力，因為有好運氣的人能比別人看到更多機會，而且可以不動聲色地做好，長久下來，運氣就會成為能力。
實際上，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的主要資產(chǎn)就是人，怎么樣把人的積極性調(diào)動起來，讓人像做他自己的企業(yè)一樣來做出經(jīng)營行為和服務(wù)行為，這就需要把人性摸透。我們改變不了人性，只能順應(yīng)人性，設(shè)計制度，利用這些制度把人身上正面的東西發(fā)揮出來，讓不好的東西不好意思展現(xiàn)出來，這才是一個成功的管理。
本文改編自中歐國際工商學院會計學教授蘇錫嘉在在第十八屆《中國物業(yè)管理》雜志年會上的演講