導(dǎo)讀：如何加強(qiáng)子公司特別是駐外子公司的管理，使得子公司的管理水平、文化理念等等能夠全面與總部接軌，是一個(gè)值得我們重視的問(wèn)題。本文對(duì)總部如何發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)、分部如何執(zhí)行并遵循總部的理念出發(fā)，為雙方能夠創(chuàng)造價(jià)值提供了多角度的論述與分析。
隨著企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的迅速發(fā)展，集團(tuán)總部與其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位之間價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。我們看到很多母子公司管理失控的現(xiàn)象，擴(kuò)張帶來(lái)了增長(zhǎng)同時(shí)也帶來(lái)了破壞價(jià)值的結(jié)果，如何解決這個(gè)問(wèn)題成為這些公司需要面對(duì)的困難。
01 分部失控的典型情況
作為直接的運(yùn)營(yíng)單位，公司分部應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值，而且創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該大于成本。如果分部的績(jī)效不能補(bǔ)償其管理和組織的成本，價(jià)值就會(huì)被破壞。從中國(guó)企業(yè)運(yùn)行的情況看，分部失控所造成的破壞價(jià)值的典型情況主要表現(xiàn)在：
1.戰(zhàn)略職能淡化
由于集團(tuán)總部往往通過(guò)戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，但是這些重大決策在分部看來(lái)是形式上的，很多分公司只是關(guān)心自己的利益和發(fā)展，并沒(méi)有把自己納入集團(tuán)公司的戰(zhàn)略架構(gòu)中，由此導(dǎo)致的失誤很容易給集團(tuán)帶來(lái)災(zāi)難性的破壞。
其次是「10%與100%」的兩難問(wèn)題，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當(dāng)總部管理者憑10%的時(shí)間來(lái)審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者付出100%的努力所做的決策時(shí)，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，繁瑣而漫長(zhǎng)，甚至貽誤商機(jī)。
2.管理失控
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒(méi)有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些「集而不團(tuán)」的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。
總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，子公司會(huì)企圖通過(guò)更換或拋棄「父母」，追求獨(dú)立的生存和發(fā)展空間。
3.權(quán)力系統(tǒng)不規(guī)范
這一問(wèn)題在多地區(qū)、多元化、多產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，存在的現(xiàn)象是：
第一，強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對(duì)派出董事管理能力弱，導(dǎo)致對(duì)子公司控制不夠。
第二，董事參與經(jīng)營(yíng)，監(jiān)督權(quán)的行使失去意義。
第三，沒(méi)有完善的匯報(bào)制度，多數(shù)是事后控制，事中控制少。
這三種情況導(dǎo)致總部和分部在權(quán)力設(shè)置上極其不規(guī)范，使得看似有管理，有權(quán)力分配，實(shí)際上分部處在沒(méi)有約束的狀態(tài)。
4.集團(tuán)及子公司的價(jià)值侵蝕行為得不到有效遏制
中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問(wèn)題，法人治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。
子公司為了回避集團(tuán)公司的監(jiān)督管理，保證其獨(dú)立性，總是強(qiáng)調(diào)只能由子公司董事會(huì)對(duì)其管理，母公司各部門無(wú)權(quán)直接對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理。實(shí)際上，集團(tuán)公司各部門很大一部分職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會(huì)提供參謀支持，且代為履行部分對(duì)子公司管理的職責(zé)，但是這一功能沒(méi)有得到發(fā)揮。
5.自覺(jué)代替考核，考核指標(biāo)形同虛設(shè)
由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法直接感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。
如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。
而對(duì)子公司經(jīng)理人員的努力成果沒(méi)有客觀全面考核評(píng)價(jià)，所以子公司的成員也不會(huì)關(guān)注考核指標(biāo)，大家會(huì)努力工作，但認(rèn)為不需要進(jìn)行嚴(yán)格考核。
02 總部如何對(duì)分部進(jìn)行管理以利于雙方創(chuàng)造價(jià)值？
我們知道總部與分部雙方對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由戰(zhàn)略、分權(quán)、人力資源管理、財(cái)務(wù)和文化灌輸?shù)韧緩綄?shí)現(xiàn)的。
其中既包括子公司的業(yè)績(jī)改善和提高，也包括通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的充分運(yùn)用和共享，以及在降低管理運(yùn)作成本、分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。
更重要的是子公司需要在母公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，充分發(fā)揮協(xié)同作用，這樣就需要總部對(duì)分部進(jìn)行有效的管理，我們大致可從以下幾個(gè)方面切入：
1.整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標(biāo)
對(duì)總部來(lái)說(shuō)，努力使下屬分部成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。
整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及以什么組織形態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是：強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
而分部就是要在總部戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為各公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)確定方向。
2.理順公司權(quán)力系統(tǒng)
根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問(wèn)題。
包括：充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能；加強(qiáng)人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營(yíng)層人才招聘、培訓(xùn)、考核與激勵(lì)等工作；明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致；明確職責(zé)，強(qiáng)化匯報(bào)和監(jiān)督關(guān)系；加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面控制；構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺(tái)：通過(guò)Intranet，實(shí)現(xiàn)管理制度傳達(dá)、員工經(jīng)驗(yàn)交流、工作匯報(bào)、企業(yè)文化宣傳等功能。
3.抓好財(cái)務(wù)控制這一命脈
財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各子公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。
具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理、對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。
4.加強(qiáng)內(nèi)部人才流動(dòng)
基于《公司法》《公司章程》，對(duì)經(jīng)理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等做出明確規(guī)定。人員聘用逐步擺脫行政干預(yù)，通過(guò)市場(chǎng)途徑解決人員聘用問(wèn)題。集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一人力資源的聘用、管理和調(diào)配，使人才發(fā)揮出最大價(jià)值。
可以采用靈活的薪酬制度促進(jìn)內(nèi)部人才流動(dòng)。拓寬管理層人員「能下」的渠道，營(yíng)造「能上」的環(huán)境和條件，建立起能上能下、能進(jìn)能出、具有生機(jī)與活力的用人機(jī)制。
5.子公司經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定、監(jiān)督、考核和激勵(lì)
這是非常關(guān)鍵的部分，分為四個(gè)方面：
（1）確定績(jī)效考核指標(biāo)
包括設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)；決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重；評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)；商議及簽定合同。
（2）建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制
設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵(lì)體制。
（3）考核績(jī)效的完成情況
包括各分/子公司定期向總經(jīng)理/子公司董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況；制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案。
（4）根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲
根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。
6.形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化
這是總部的價(jià)值觀問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。企業(yè)應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來(lái)推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)力。