去年12月，故宮博物院院長單霽翔先生獲得了“影響中國”2018年度文化人物。在此之后，單院長對故宮進(jìn)行改革的事跡被廣泛報道。我看后，深有感觸，在這里跟大家做些分享。
早些年去過故宮的人，大概都會有著這樣的切身體會：在午門廣場，要想通過正規(guī)渠道買一張故宮的門票，可能要排幾百米的隊，等上一兩個鐘頭，等排到時，已汗流浹背，好心情被破壞殆盡。早些年，每到“五一”和“十一”小長假，網(wǎng)上總會爆出各大景點人山人海的圖片，故宮常常首當(dāng)其沖。有人夸張地說，去了趟故宮，連地面都沒看到，只看到人頭。
對于這些長期困擾觀眾，嚴(yán)重影響觀賞體驗的問題，單院長在上任伊始，就花大力氣去解決。
為幫觀眾節(jié)省買票時間，故宮很有誠意地開設(shè)了32個窗口，加大網(wǎng)絡(luò)購票的力度，增加快速售票的設(shè)備。
如今，3分鐘內(nèi)買票“進(jìn)宮”已成為常態(tài)。
為了讓觀眾更有尊嚴(yán)地參觀，單院長下決心對故宮采取限流。他認(rèn)為，“如果一場文化之旅，最終變成人擠人，后面人看前面人的后腦勺，這是對觀眾權(quán)益的損害”。
如今，故宮每天接待觀眾不超過8萬，人們的參觀變得從容不迫、更有深度和尊嚴(yán)。
6年前，故宮的休息專座很少，人們走累了，只好找個石頭、臺階或欄桿將就著坐下。單院長看不下去了，當(dāng)即決定增設(shè)結(jié)實、舒服，與周圍的環(huán)境協(xié)調(diào)且方便打掃的座椅、樹凳。
如今，觀眾在故宮各處都可以有尊嚴(yán)地休息了。
早前，故宮還有一大“奇景”——女士洗手間總是排著長隊，這一問題也曾讓故宮飽受詬病。為了徹底解決這一痛點，單院長帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，得出“女士的洗手間應(yīng)是男士洗手間數(shù)量的2.6倍”的結(jié)論，進(jìn)而立馬優(yōu)化衛(wèi)生間配比，系統(tǒng)地提升洗手間環(huán)境。
如今，單院長風(fēng)趣地說，“歡迎大家來故宮參觀洗手間”。
買票排隊、游覽人多、體驗糟糕，這些常年困擾觀眾，甚至逐步將故宮推向觀眾對立面的難題，終于在單院長上任后，一一得到了有效地解決，為故宮贏回公眾的認(rèn)可與贊譽(yù)。
單院長是大家，我們看到單院長治理故宮的手法，恰恰不是“硬碰硬”，而你會發(fā)現(xiàn)，即便像故宮這樣古老神秘、深邃高冷的地方，一旦開始站在觀眾的視角思考問題，一旦想著為觀眾服務(wù)時，便立馬體貼親切、高而不冷起來，許多棘手、令人頭疼的問題，也迎刃而解。
單院長一語道破：“我們要重新審視一切工作，究竟以自己管理方便為中心，還是以服務(wù)對象觀眾方便為中心？以自己管理方便為中心，就會設(shè)置很多人們不舒服、不方便的措施；而以觀眾方便為中心，過去幾十年的一些措施可能要重新審視。”
單院長的話啟示我們，有時我們要以“外行”的視角來審視“內(nèi)行”，用客戶視角糾偏管理視角。
上周，公司CS事業(yè)部在規(guī)劃數(shù)字物業(yè)工作時，列了許多美好的、要做的事情。其中有一條說，給“三保”員工及其工具設(shè)備做定位系統(tǒng)，我一看就著急了。我說，這么多年，4萬保潔員都沒定位系統(tǒng)，不是照樣在開展工作嗎？我們與其付出高昂的成本達(dá)到方便管理的目的，為什么不優(yōu)先去做成本更低，更能贏得客戶認(rèn)可并且有利于業(yè)務(wù)改善的事情呢？比如先把保潔的評價系統(tǒng)做好。所謂的業(yè)務(wù)閉環(huán)，不就是我們給客戶提供一樣產(chǎn)品或服務(wù)，然后聽客戶給我們的反饋，再去不斷迭代優(yōu)化的嗎？我們能否在樓道里放個二維碼，鼓勵客戶對保潔服務(wù)做出評價，讓這些評價和物業(yè)費的減免掛鉤，和保潔員的薪酬績效掛鉤，從而提高保潔質(zhì)量，提升客戶滿意度呢？
當(dāng)年喬布斯重回蘋果時的任務(wù)是賣好電腦，為了賣電腦，嘗試賣電影，但帶寬不夠，又迭代到了賣音樂，但電腦不能讓音樂隨身，于是有了iPod。這些都是圍繞客戶需求而做的。
總之，當(dāng)我們選擇對行業(yè)做出改變時，等待我們?nèi)プ龅氖虑楹芏?。但如果?dāng)在先做什么、后做什么的問題上存在困惑時，請大家務(wù)必記得從客戶視角出發(fā)，來發(fā)覺工作中的“第一性”。解決客戶的痛點，應(yīng)當(dāng)是我們工作中第一之所在。
不論是變革還是創(chuàng)新，都如同故宮一樣深邃，但從客戶視角思考并行動，一定會是這片迷霧中的燈塔，不但給我們方向，更給我們勇氣與信心。