當(dāng)前，內(nèi)地物業(yè)管理行業(yè)正經(jīng)歷三十多年來未有之大變局，轉(zhuǎn)型升級成為企業(yè)面臨的共同課題。對于眾多中小企業(yè)來講，更新傳統(tǒng)思路理念，調(diào)整經(jīng)營發(fā)展策略，勢在必行。
老黃歷：“先大后強(qiáng)”何以成功
一直以來，“先做大，后做強(qiáng)”成為絕大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的自發(fā)選擇。其共同特點(diǎn)是：相比于服務(wù)質(zhì)量，更重視數(shù)量和規(guī)模；對服務(wù)質(zhì)量缺陷有很高的容忍度，甚至認(rèn)為出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題是理所當(dāng)然的；攻有余而守不足，更多資源投入到項(xiàng)目拓展上，品質(zhì)管控和風(fēng)險防范往往滯后；多采取“游擊戰(zhàn)術(shù)”，在管項(xiàng)目能續(xù)簽就續(xù)簽，丟了也沒關(guān)系，繼續(xù)找新項(xiàng)目；沒有明確的業(yè)務(wù)主攻方向，碰到什么拿什么，撿到籃子里就是菜。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，這一策略讓很多企業(yè)取得了規(guī)模上的先發(fā)優(yōu)勢，為今天的市場地位奠定了基礎(chǔ)。
這一發(fā)展路徑之所以成功，是當(dāng)時的市場環(huán)境使然：一是顧客的服務(wù)精品意識和品牌意識尚未形成，沒有多元化、多層次的服務(wù)需求，對服務(wù)缺陷容忍度很高；二是競爭環(huán)境相對無序，物業(yè)服務(wù)供給過剩的情況尚不夠突出，三四線城市甚至存在供小于求的情況，市場淘汰機(jī)制不能充分發(fā)揮作用；三是信息傳播渠道窄、速度慢，信息不對稱情況嚴(yán)重，業(yè)主不滿的影響面非常有限。
在這種情況下，如果企業(yè)過于注重服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)，反而容易在競爭中落后于對手。如此以來，盡快做大，隨后再考慮做強(qiáng)，甚至于根本不考慮做強(qiáng)，就成為很多企業(yè)的首選。而規(guī)模為王，規(guī)模就是品牌，規(guī)模就是實(shí)力，自然也成為行業(yè)的基本共識。
新邏輯：不強(qiáng)，無以大
今天，物業(yè)管理行業(yè)的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，中小企業(yè)在試圖抓住轉(zhuǎn)型升級發(fā)展新機(jī)遇的同時，必須著眼于新變化，形成新的發(fā)展邏輯。
1.新環(huán)境與新威脅：一著不慎，滿盤皆輸。
以前講“好事不出門，壞事傳千里”，今天情況則更甚，瞬間可傳幾萬里，而且傳播范圍之廣，超乎想象。這一現(xiàn)象的背后，是媒體行業(yè)的轉(zhuǎn)變，所有的媒體信息都可以轉(zhuǎn)為電子數(shù)據(jù)，免費(fèi)在全球范圍內(nèi)傳播。信息傳播渠道已經(jīng)不是少數(shù)機(jī)構(gòu)或者媒體所能控制的特權(quán)，私人空間與公共平臺的界限日益模糊，社交媒體使得個人成為信息發(fā)布與傳播的主渠道。
以前，企業(yè)只要憑借強(qiáng)大的市場攻勢、分銷手段或公關(guān)活動，就可以將劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)搖身變成暢銷品，砸下大筆經(jīng)費(fèi)就能扼住營銷渠道、限制消費(fèi)者的選擇，進(jìn)而坐等收成。相比之下，顧客要投訴、要曝光，則困難重重。最典型的例子，莫過于當(dāng)年人們都把希望寄托于央視《焦點(diǎn)訪談》的問題曝光，而問題企業(yè)則把公關(guān)《焦點(diǎn)訪談》以阻止節(jié)目播出作為頭等大事。
今天已經(jīng)時過境遷，信息流動如環(huán)無端，信息傳播源頭與終端的界限日益模糊，每個人都是信息的源頭，同時也是信息的終端。顧客從未像現(xiàn)在這樣，擁有如此之多的信息選擇，可以輕松對產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)表評論，進(jìn)而影響很多人。一個企業(yè)如果產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低劣，那么處境就不太妙，因?yàn)橐粋€小的質(zhì)量缺陷或瑕疵，只需要一兩個差評，就可以被瞬間放大，并失去大量的潛在顧客。企業(yè)就算擁有大筆營銷經(jīng)費(fèi)和廣泛的公關(guān)渠道，也越來越難以站穩(wěn)腳跟，而很多后起之秀的企業(yè)，卻越來越容易憑借顧客的口口相傳打出一片天地。
媒體行業(yè)的轉(zhuǎn)變帶來的是商業(yè)競爭環(huán)境的巨變，這種巨變的結(jié)果是，提供出類拔萃的產(chǎn)品成為企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強(qiáng)力營銷更重要（盡管這些因素仍然很重要）。美國的Excite@Home公司是一個很好的例證，當(dāng)年其首席執(zhí)行官曾經(jīng)說過這樣的一句話：“谷歌的搜索引擎是比我們的好，不過我們在營銷上把他們擠跨就行了。”但是今天這家公司早已不復(fù)存在，而堅(jiān)信“以用戶為中心，其他一切自然水到渠成”的谷歌公司則蒸蒸日上。
騰訊公司今天已是一家毫無爭議的超大型企業(yè)，CEO馬化騰把很多權(quán)限都下放了，但對產(chǎn)品仍然堅(jiān)持親自把關(guān)。在“做大”與“做強(qiáng)”之間，馬化騰認(rèn)為，如果東西不好就出來丟人，平臺越大人就丟得越大。因此，相比于“把企業(yè)迅速做大，然后再做強(qiáng)”的歷史經(jīng)驗(yàn)，今天的中小物業(yè)服務(wù)企業(yè)更應(yīng)防范“一著不慎，滿盤皆輸”的風(fēng)險。
2.新格局與新定位：是全國性企業(yè)而非本地企業(yè)。
《世界是平的》一書曾提出一個重要觀點(diǎn)：在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個企業(yè)從一開始就是一個全球性企業(yè)——可以利用全球的信息資源，借助全球的人才和智力，在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)合作，并在全球范圍進(jìn)行市場競爭。今天，這一切正發(fā)生在我們周圍——一個小餐館可以借助美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評網(wǎng)，向全國的顧客推廣自己的產(chǎn)品，與大型餐飲企業(yè)搶奪客源；一個便利店、超市、雜貨店或水果店，都需要與京東、淘寶等展開競爭，以留住回頭客。
對于這些實(shí)體店來講，以前做的都是“本地生意”，只要比同一街道上的主要競爭對手做得更好，就可以經(jīng)營得不錯。但是今天情況變了，雖然業(yè)務(wù)范圍仍然局限于半徑幾公里之內(nèi)，但是其產(chǎn)品或服務(wù)必須在某一方面具有與全國性一流大企業(yè)相抗衡的能力，否則只有關(guān)門大吉（或者被兼并）。
類似的情況也正在物業(yè)管理行業(yè)發(fā)生。一方面，自2014年起，綠城、碧桂園、萬科、保利等原來只在自己的一畝三分地上精耕細(xì)作的大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)，開始全面參與市場競爭；另一方面，借助于一線品牌企業(yè)的平臺服務(wù)輸出，企業(yè)聯(lián)盟這一模式進(jìn)展迅速，以往要依靠一個項(xiàng)目一個項(xiàng)目投標(biāo)的市場拓展節(jié)奏，瞬間提速；此外，借助資本、互聯(lián)網(wǎng)平臺和新技術(shù)解決方案等，企業(yè)開展業(yè)務(wù)的“地域邊界”正在土崩瓦解，空間距離不再被認(rèn)為是一個問題。這些變化的結(jié)果是，三四線城市的業(yè)主們忽然發(fā)現(xiàn)，以前那些一二線城市的一線品牌企業(yè)的服務(wù)已經(jīng)送到了家門口，可以供自己隨意選擇了。競爭格局正在發(fā)生深刻改變。
對于企業(yè)的決策者來講，這里面最關(guān)鍵的是觀念和概念問題。以往一說到全國性企業(yè)，往往都是指大企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍遍布全國。今天這一定義已經(jīng)不適用了，從競爭維度看，“本地企業(yè)”已經(jīng)名存實(shí)亡，每一個中小企業(yè)都必須將自身定位成一個全國性企業(yè)，因?yàn)槊恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都可能面臨全國性企業(yè)的競爭，相當(dāng)于在全國范圍內(nèi)進(jìn)行競爭。在這種新的競爭格局下，一個中小企業(yè)如果不能夠至少在某一方面足夠強(qiáng)、足夠?qū)I(yè)，則隨時可能被取而代之。而隨著品牌崛起的趨勢顯現(xiàn)，物業(yè)管理行業(yè)在市場擴(kuò)容的同時，能夠容納的企業(yè)數(shù)量將會更少而不是更多，“強(qiáng)者生存”的法則將直接影響眾多中小企業(yè)的生存狀況。
3.新習(xí)慣與新規(guī)則：無法改變，只能適應(yīng)。
在營銷學(xué)上有一種現(xiàn)象叫做“習(xí)慣性接受”，就是當(dāng)某一個企業(yè)給顧客創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品或服務(wù)時，顧客只會興奮和滿足一段時間，時間久了就以此為標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為這是最基本的東西，而對于其他達(dá)不到此標(biāo)準(zhǔn)的同行企業(yè)則嗤之以鼻。例如，當(dāng)年3D電影《阿凡達(dá)》橫沖出世，引起萬人空巷，但是隨后大家就習(xí)以為常了；同樣，手機(jī)地圖最初可以共享地理位置時，顧客對這一功能充滿新奇，但隨后就覺得這是最基本配置。
這意味著，少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)所提供的一些“把顧客寵壞”的服務(wù)，將成為顧客進(jìn)行市場選擇的新標(biāo)桿，從而迫使其他企業(yè)要么跟進(jìn)，要么退出。比如，萬科物業(yè)等一線品牌企業(yè)不斷提升基礎(chǔ)服務(wù)品質(zhì)，結(jié)果是不少三四線城市的小區(qū)業(yè)主會基于一線品牌企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)來對中小企業(yè)提出要求，或者以此為參照來選擇或解聘物業(yè)服務(wù)企業(yè)（盡管其支付的管理費(fèi)水平遠(yuǎn)低于一線品牌企業(yè)的物業(yè)服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。再比如，彩生活物業(yè)過去十幾年來深耕社區(qū)經(jīng)營并堅(jiān)持讓利業(yè)主，結(jié)果是很多小區(qū)業(yè)主就會抵制現(xiàn)在的物業(yè)服務(wù)企業(yè)提升服務(wù)費(fèi)，并且要求更多的社區(qū)服務(wù)。
盡管很多中小企業(yè)抱怨這種“支付經(jīng)濟(jì)型酒店價格，要求四星級以上服務(wù)”的邏輯沒有道理，但是他們也發(fā)現(xiàn)自己無法改變這些“不理性”的想法。事實(shí)上，今天沒有哪一個中小企業(yè)可以確保自己不會受到萬科、彩生活、碧桂園或中航等物業(yè)服務(wù)公司的沖擊，你不走出去不代表別人不會打到你的家門口來。很多實(shí)體店小老板曾經(jīng)控訴馬云，抱怨淘寶網(wǎng)毀了他們的生意，而馬云對此的回應(yīng)是：“即使沒有淘寶，超市也賣不好，因?yàn)橄M(fèi)者的需求愈來愈個性化，而這，就是社會的發(fā)展。”同樣，當(dāng)“習(xí)慣性接受”的消費(fèi)心理遇到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的物業(yè)管理跨地區(qū)競爭時，抱怨無濟(jì)于事，唯一的出路是適應(yīng)這種新的消費(fèi)心理，習(xí)慣新的競爭規(guī)則。
新策略：先讓自己變得足夠強(qiáng)
如何讓自己變得足夠強(qiáng)，這是轉(zhuǎn)型升級過程中中小企業(yè)必須解決的首要問題，而這需要采取不同于以往“先大后強(qiáng)”時期的新策略。
1.聚焦深耕，形成競爭優(yōu)勢。
2015年，碧桂園物業(yè)和萬科物業(yè)在外部市場上勢如破竹，但是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)則透露了其中的玄機(jī)——拓展成功的基本上都是住宅項(xiàng)目，因?yàn)檫@兩家企業(yè)多年來都是專注于此。由此可以得到的啟示是，這些大企業(yè)之所以能夠更大，是因?yàn)槠湓趦?yōu)勢業(yè)態(tài)上足夠強(qiáng)。山東明德物業(yè)這幾年發(fā)展迅猛，很重要的一點(diǎn)就是貫徹“優(yōu)勢業(yè)態(tài)戰(zhàn)略”?？梢栽O(shè)想，如果是寫字樓項(xiàng)目，萬科物業(yè)往往不是中航物業(yè)的對手；而如果是工業(yè)園區(qū)項(xiàng)目，碧桂園物業(yè)則很可能輸給重慶陽光海泰物業(yè)——不是因?yàn)椴粔虼?，而是因?yàn)樵谀骋环矫娌蝗鐚κ謴?qiáng)。
與以往“業(yè)態(tài)多而不專、服務(wù)雜而不精”不同，今天的物業(yè)服務(wù)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)真正的競爭對手都是高度專業(yè)化的。中小企業(yè)要避免被淘汰出局，聚焦并深耕某一個或有限幾個優(yōu)勢業(yè)態(tài)是基本前提。只有通過業(yè)務(wù)的聚焦和深耕才能讓自身足夠強(qiáng)，從而足夠安全，當(dāng)然也更有可能發(fā)展成為一流企業(yè)。例如，南京某個專注石材護(hù)理的企業(yè)，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化上精耕細(xì)作，以日常保養(yǎng)拋光為例，單個臺班的操作面積超出行業(yè)平均水平近40%，并通過標(biāo)準(zhǔn)化管理培訓(xùn)輸出形成了良好的企業(yè)品牌形象。
盡管企業(yè)聚焦會使市場規(guī)模有限，但是基于全國化乃至全球化的市場拓展，仍然可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。而且鑒于優(yōu)質(zhì)服務(wù)總是供不應(yīng)求，因此當(dāng)一個中小企業(yè)在某一方面做到足夠強(qiáng)的時候，大就是水到渠成的結(jié)果。
還需要說明的是，聚焦并非是企業(yè)規(guī)模小、資源少時的無奈之舉，而應(yīng)是一種主動的戰(zhàn)略選擇。像華為公司這種超級企業(yè)，并沒有依仗資源充足就肆意進(jìn)行多元化擴(kuò)張，而是一貫恪守“把戰(zhàn)略力量集中在關(guān)鍵突破口上”的原則。在現(xiàn)實(shí)管理中，聚焦策略還有一個實(shí)現(xiàn)路徑的問題：企業(yè)不能一開始就押寶，而是在模糊的情況下必須多線作戰(zhàn)，當(dāng)市場明晰時應(yīng)立即將重心集中到主線上去。
2.發(fā)揮優(yōu)勢，主動放棄。
聚焦并不能保證成功，因?yàn)槠髽I(yè)很可能瞄錯了地方，正確的聚焦一定是企業(yè)擅長的，即聚焦于長處。尤其是對于中小企業(yè)來講，資源有限而且承受失敗成本的能力較弱，更要盡可能把好鋼用到刀刃上——把有限的資源投入到自己所擅長的項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)上。
在現(xiàn)實(shí)管理中，最能蠱惑人同時又最有吸引力的一個邏輯，就是所謂的“東邊不亮西邊亮”。但是很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，“東邊不亮西邊亮”的結(jié)果很可能是兩邊都不亮。原因很簡單，在市場僧多粥少的情況下，每一個細(xì)小的業(yè)務(wù)都會遇到不少專業(yè)度很高的競爭對手，多路出擊會讓自己在真正的競爭中處于下風(fēng)。
當(dāng)年騰訊放棄搜索業(yè)務(wù)、拍賣業(yè)務(wù)等，集中精力要做好一個東西，就是互聯(lián)網(wǎng)世界的連接器，于是有了微信的巨大成功?？纯唇裉彀俣人阉骱碗娚唐脚_的風(fēng)生水起，可以想見在財(cái)大氣粗的情況下，騰訊放棄這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)需要何等決心。再往前看，當(dāng)年王石頂住質(zhì)疑和壓力，以外科手術(shù)式的方式做減法，把怡寶蒸餾水、萬佳百貨等盈利能力很好的業(yè)務(wù)出售，專注于中端住宅市場，才有了后來萬科地產(chǎn)的如日中天。因此，實(shí)施聚焦策略面臨的另一個困難，則是主動放棄。
中國物業(yè)管理協(xié)會會長沈建忠曾經(jīng)提到物業(yè)管理轉(zhuǎn)型中“進(jìn)與退”、“做與不做”的選擇問題，對于眾多中小企業(yè)來講，這是尤其重要的一個問題。要提供高度專業(yè)化、極具競爭力的服務(wù)，企業(yè)必須要集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，前提則是放棄那些自己沒有能力做好或者沒有精力做好的業(yè)務(wù)。這更多是一個關(guān)乎勇氣而非智商的選擇問題，更多需要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主動放棄的勇氣和抵制誘惑的定力，而不是經(jīng)驗(yàn)和能力。這就是為什么在稻盛和夫?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者提出的三項(xiàng)素質(zhì)要求中，將“勇氣”排在“能力”之前。而《激蕩三十年》作者吳曉波在分析了眾多企業(yè)的興衰成敗之后，得出的結(jié)論則是“任何成功都是抵制誘惑的結(jié)果”。
3.貼近顧客，快速響應(yīng)。
在其著名的《隱形冠軍》一書中，赫爾曼·西蒙發(fā)現(xiàn)眾多“隱形冠軍”企業(yè)的成長路徑中，貼近顧客是其共同特質(zhì)之一。這些企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度和服務(wù)這三個方面的表現(xiàn)極其出色，遠(yuǎn)超世界五百強(qiáng)等大企業(yè)的平均水平。不少企業(yè)更是把“只關(guān)注顧客關(guān)注的東西”作為自己的經(jīng)營原則，還將顧客視為在創(chuàng)新方面的合作伙伴。
世界著名營銷學(xué)大師菲利普·科特勒2014年到訪中國時談到，最早的時候營銷主要是建立在產(chǎn)品之上的，基于對產(chǎn)品的宣傳來進(jìn)行營銷，而現(xiàn)在要逐漸提高到“從情感上打動客戶”，讓客戶對企業(yè)有比較好的認(rèn)識。而要做到這一點(diǎn)，中小企業(yè)需要在顧客接觸面管理（這一提法最早應(yīng)該是綠城物業(yè)提出的“服務(wù)觸點(diǎn)管控”思想）和顧客體驗(yàn)管理方面下足功夫。例如，對于一個上下樓不方便的老年業(yè)主來講，客服專員上門訪問時順手幫忙把廚房垃圾提下樓，比任何的形象禮儀都有用；北方下雪天時給業(yè)主的汽車前擋風(fēng)玻璃蓋一個防雪布，比任何高大上的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)都更能獲得好評。與此同時，中小企業(yè)應(yīng)發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，建立基于需求導(dǎo)向的快速完善機(jī)制。
實(shí)際上，任何企業(yè)都不是被競爭對手打敗的，而是因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)被顧客放棄，才被邊緣化乃至被淘汰出局的。盡管與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)有很多劣勢，但正所謂“大象很難踩死螞蟻”，中小企業(yè)只要站位好，有良好的策略，仍然可以活下去，而且活得很好并發(fā)展壯大。大企業(yè)也有自身難以避免的薄弱環(huán)節(jié)，如管理幅度過大、管控鏈條太長、需求響應(yīng)遲緩、貼近顧客的程度大大下降等，而這恰恰是中小企業(yè)的優(yōu)勢所在。
總之，“先做大，后做強(qiáng)”是以前草莽時代與機(jī)會主義時期的粗放式經(jīng)營的發(fā)展邏輯，“先做強(qiáng)，后做大”則是今后精耕細(xì)作與品牌化時代的專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展邏輯。對于轉(zhuǎn)型升級中的眾多中小物業(yè)服務(wù)企業(yè)來講，不斷貼近顧客，首先專注做強(qiáng)而非求大，在所擅長的細(xì)分市場上建立自己的競爭優(yōu)勢，方能立于不敗之地，為后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。◇
作者系中國物業(yè)管理協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究中心研究員、廣州東康物業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理