轉(zhuǎn)型是房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)問題，尤其是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的影響，房地產(chǎn)業(yè)也不例外，下面就我所接觸的萬達(dá)、彩生活轉(zhuǎn)型所帶來的思考與大家分享。
有關(guān)轉(zhuǎn)型問題
一、轉(zhuǎn)型也是一種常態(tài)
4月9日，中物協(xié)四屆二次理事會上，王健林演講提問環(huán)節(jié)中關(guān)注度高的是萬達(dá)的轉(zhuǎn)型，有代表提出希望王健林給點(diǎn)建議。王健林建議，轉(zhuǎn)型要主動不要被動，早轉(zhuǎn)比晚轉(zhuǎn)好，適度的轉(zhuǎn)型肯定行。當(dāng)時(shí)我是主持人，想起了其中的一場爭論，很能反映出傳統(tǒng)行業(yè)對轉(zhuǎn)型的一種心態(tài)。既期盼轉(zhuǎn)型給行業(yè)帶來希望和活力，又擔(dān)心轉(zhuǎn)型會不會丟了物業(yè)服務(wù)這個(gè)基礎(chǔ)，本末倒置?；蛘咭l(fā)外來資本、技術(shù)的侵占，他們可能更多關(guān)注資本收益率，而放棄一些吃力不討好的服務(wù)項(xiàng)目。
我們處在一個(gè)變革、轉(zhuǎn)型的時(shí)代，社會都在從二元結(jié)構(gòu)向一元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)從增長的方式、結(jié)構(gòu)、速度等都在發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也勢在必為。萬科講，容納我們生長的大地已滄海桑田，以往所依賴的天空也已斗轉(zhuǎn)星移。借用相對論的說法，轉(zhuǎn)是絕對的，不轉(zhuǎn)是相對的。
二、新常態(tài)下轉(zhuǎn)型要關(guān)注新情況和新問題
常態(tài)是一個(gè)過程。但要建立新的發(fā)展模式，讓行業(yè)順利轉(zhuǎn)型，以民間資本、市場為主所要求的誠信體系、信息對稱、公共服務(wù)體系等等建立，突出解決環(huán)保、安全、收入問題等，都需要時(shí)間和空間，還需要增加財(cái)政投入。最近看了財(cái)政部部長樓繼偉的講話，很多問題講得很透，很坦率，比如《勞動合同法》、《社會保險(xiǎn)法》，他都提出了一些不同的看法。新常態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)在如何避免中等收入陷阱，目前的態(tài)勢是五五開。
因?yàn)閺呐f到新，遇到了三個(gè)疊加，怎么跨過去，可能是轉(zhuǎn)型必須面對的實(shí)際情況和問題。比如前期政策（刺激為主）如何消化？第一就是如何去杠桿率。過去GDP主要靠的是M2大量超發(fā)，換來地方政府大肆舉債，來維持高的投資率，以此保證GDP的增速。2013年M2與GDP之比比歐洲的高出許多。審計(jì)署2013年的地方債務(wù)的數(shù)字是10.9萬億元，加上政府間接承擔(dān)責(zé)任的部分，總量可能突破15萬億元。當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，財(cái)政的償還能力如果不足以支付時(shí)，就會帶來很多的問題。最近我去了一個(gè)比較發(fā)達(dá)的鎮(zhèn)，鎮(zhèn)長說他的主要任務(wù)是還債，經(jīng)濟(jì)發(fā)展顧不上，忙于還土地指標(biāo)，還銀行債務(wù)等等。
第二是全要素生產(chǎn)率如何提高。這幾年我們投資的錢主要用于造城和房地產(chǎn)，設(shè)備投資的比重是下降的，2007年到2013年，設(shè)備投資占比從23%下降到20.4%，后者與全要素生產(chǎn)率的提高是相關(guān)連的。
第三是去人口紅利如何填補(bǔ)。隨著人口紅利的消失，我國的勞動力流動性和靈活性呈降低趨勢，而勞動力成本增加的速度超過勞動生產(chǎn)率增長的速度，帶來的后果是競爭優(yōu)勢逐漸喪失，投資環(huán)境今不如昔。帶來的另一個(gè)問題是，老齡化的速度加快。我國65歲以上的老人，2011年是8.1%，2014年為10.1%，正式步入老齡化社會，每年勞動力凈減少在300萬。國際上老齡化從7%到14%，用了40年，而我國只用了23年。
上述三個(gè)因素如果沒有有效的政策措施化解，增長率可能會低于5%。很可能滑入中等收入陷阱。
避免的條件，一是工資性收入增長低于勞動生產(chǎn)率的增長。二是政府性收入即稅負(fù)要逐步提高。這中間因?yàn)樯婕案鞣矫娴睦?，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，可能都是災(zāi)難性的，容易表現(xiàn)為民粹主義，社會浮躁，法治缺失，信用下降。
所以，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型并不是一件很輕松的事情，伴隨著社會的轉(zhuǎn)型，不可逆的，剛性的趨勢。（老齡化，勞動力減少，結(jié)構(gòu)調(diào)整）。出路：改革、開放、簡政放權(quán)，全面利用好城鎮(zhèn)化的紅利（戶籍改革，農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)權(quán)的保護(hù)及促進(jìn)要素流動）。
三、轉(zhuǎn)型的趨勢和方向
轉(zhuǎn)型的目的是為了尋求更符合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營模式。企業(yè)更好的發(fā)展，獲得更大的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)有更高的效率。按照萬達(dá)轉(zhuǎn)型的說法就是挖護(hù)城河，有更長久的現(xiàn)金流，讓企業(yè)能更安全健康發(fā)展。每個(gè)企業(yè)的基因不同，條件不同，背景不同，轉(zhuǎn)型很大程度上要靠企業(yè)自己的判斷和悟性。尤其中國的經(jīng)濟(jì)社會都處在轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，轉(zhuǎn)型對企業(yè)既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，所以，掌握轉(zhuǎn)型的方向很重要，對發(fā)展趨勢如何判斷也很重要。萬達(dá)在講轉(zhuǎn)型時(shí)講過兩個(gè)例子，一是2006年萬達(dá)要做院線，當(dāng)時(shí)全國電影票房只有10億，行業(yè)利潤一個(gè)億，投資價(jià)值沒有，但萬達(dá)判斷行，隨著商業(yè)中心發(fā)展，很快就迎來大爆發(fā)式增長，結(jié)果不到10年，票房收入290億元，今年上市以后，成為A股市場大牛股之一，市值已突破1千億元。萬達(dá)當(dāng)年收購AMC，價(jià)格很低，華爾街本來想看笑話，結(jié)果當(dāng)年盈利，第二年美國紐交所上市，獲得400%的回報(bào)。第二是對三四線城市做商業(yè)地產(chǎn)布局時(shí)，很多人擔(dān)心沒有足夠的客流容納萬達(dá)廣場這樣的綜合體，結(jié)果，廊坊、萬卅試了以后，效果比預(yù)期要好。這說明趨勢判斷和把握方向比別人早一步非常重要。
我覺得房地產(chǎn)企業(yè)老總近期最操心的就是轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，這從2014年企業(yè)年報(bào)能看出來。比如萬科就提出，除本業(yè)外，要做城市配套服務(wù)商。王健林4月份在國內(nèi)作了三次重要的演講，都談到了萬達(dá)新的一輪轉(zhuǎn)型升級問題。從這些大佬的講話、企業(yè)的動向以及以往成功的案例看，我認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩個(gè)方面值得關(guān)注：即輕資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)+。
關(guān)于輕資產(chǎn)
輕資產(chǎn)的模式最早是綠城提出來的，現(xiàn)在很多企業(yè)都在嘗試。宋衛(wèi)平曾經(jīng)設(shè)想把綠城賣掉，專做藍(lán)城，藍(lán)城是一個(gè)代建性質(zhì)的公司，就是把綠城的管理、技術(shù)、品牌等優(yōu)勢資源結(jié)合起來，與投資方合作做項(xiàng)目，從規(guī)劃-設(shè)計(jì)-建設(shè)-銷售-管理等都由藍(lán)城的團(tuán)隊(duì)來做，藍(lán)城只拿管理費(fèi)。當(dāng)年成立之初，手里就有3000萬平方米的項(xiàng)目，而且，有很多房地產(chǎn)企業(yè)愿意合作，包括中字頭的企業(yè)。理由很簡單，綠城團(tuán)隊(duì)加上它的品牌做出來的產(chǎn)品，在市場上可以賣個(gè)好價(jià)錢，有個(gè)公司講每平方米比自己做多賣2000元/平方米，增加的收益足夠支付綠城的管理費(fèi)。所以藍(lán)城不愁沒有生意做。目前有越來越多的企業(yè)在往輕資產(chǎn)方面轉(zhuǎn)型，而且有很多成功的案例。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營目前的產(chǎn)業(yè)集中度已相當(dāng)高，排名前十的房企占比已達(dá)17%，現(xiàn)在聯(lián)合買地已成一種常態(tài)，也不時(shí)傳出與互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界合作的消息，這個(gè)行業(yè)有相當(dāng)多的知名企業(yè)和企業(yè)家，他們對形勢的判斷，方向感的把握，加上這10年的積累，企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功概率自然就高。
什么是輕資產(chǎn)，就是在房地產(chǎn)投資這樣高門檻的行業(yè)，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)把社會上的資金集合起來做項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)雙贏。我理解相當(dāng)于理財(cái)中的公募和私募資金。只不過在房地產(chǎn)方面，投資人可以更清楚的了解到投資項(xiàng)目和專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況。輕資產(chǎn)方面動作最大的當(dāng)數(shù)萬達(dá)，萬達(dá)已經(jīng)用一年的時(shí)間，提煉出了一套萬達(dá)廣場建設(shè)的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。他們公布今后幾年將有80%以上的項(xiàng)目按輕資產(chǎn)模式運(yùn)作，5年后將去房地產(chǎn)化，轉(zhuǎn)型為一家商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)。與綠城的藍(lán)城略有不同，藍(lán)城的投資人或是政府的保障房項(xiàng)目，或者民營的項(xiàng)目，投資人比較單一，是代建的形式。
而萬達(dá)模式的特點(diǎn)：除了資金以外，其他的包括選址買地、設(shè)計(jì)、建造、招商和管理，全部由萬達(dá)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，所產(chǎn)生的租金等收益按一定比例分成。投資人與萬達(dá)的關(guān)系比較簡單，出資人相對寬泛一些。好處是可以完全依托萬達(dá)的影響力、品牌美譽(yù)度、規(guī)模效應(yīng)以及所有的萬達(dá)資源，從而獲得最大的利益。
第一個(gè)利益，萬達(dá)廣場城市結(jié)合體是所有縣市政府希望引進(jìn)的投資項(xiàng)目。很簡單，他是一個(gè)成熟的品牌，可以帶來就業(yè)、稅收、客流、上下游的商品供應(yīng)商和服務(wù)商。像廊坊，萬卅這樣三四線40萬人口城市的萬達(dá)廣場，每天可以保持5－6萬人的客流。所以地方政府愿意提供最好的或者比較好的成規(guī)模的地塊，在價(jià)格上相對合理，還能提供各種政策優(yōu)惠和綠色通道。
第二個(gè)利益體現(xiàn)在建設(shè)過程中。萬達(dá)的工程管理模式是交鑰匙工程。萬達(dá)管品牌庫，管數(shù)量，管質(zhì)量。我發(fā)現(xiàn)，同時(shí)拿地的項(xiàng)目，萬達(dá)廣場早已營業(yè)，產(chǎn)生收益，周邊別的企業(yè)項(xiàng)目還是一片空地，規(guī)劃論證手續(xù)還未跑完。萬達(dá)的項(xiàng)目22個(gè)月工期，有一套嚴(yán)格的管理程序，財(cái)務(wù)成本可以省下來，用的材料和服務(wù)都是品牌庫的，質(zhì)量有保障，價(jià)格有優(yōu)勢，營銷沒問題，成本大大降低，效率大大提高。對施工方而言，有規(guī)模，省去了很多中介費(fèi)用，利潤也有保障，所以雙贏。
第三個(gè)利益在招商環(huán)節(jié)。萬達(dá)廣場是一個(gè)多業(yè)態(tài)綜合體，除了購物以外，還配套了文化娛樂、餐飲、商務(wù)、住宿等。他的商業(yè)資源非常豐富，除了配備有院線，寶貝王，酒店品牌外，有5000多家簽約合作商，大的如沃爾瑪?shù)?，所以每個(gè)萬達(dá)廣場是萬達(dá)在挑選商家而不是商家在挑選萬達(dá)，這是很多企業(yè)無法企及的。萬達(dá)廣場一開業(yè)可以保證客流量，而其他的可能要幾年才能培養(yǎng)出商業(yè)氛圍，內(nèi)里外里光租金的收益就是不少的錢。
第四個(gè)利益在管理。同樣是一個(gè)廣場，萬達(dá)的人員要少40%以上，他們有大數(shù)據(jù)，包括目前有四千萬活躍的會員，今年要發(fā)展到一億人。商場全部實(shí)現(xiàn)了信息化，WIFI化，比如它的慧云系統(tǒng)就可以把廣場管理要素涉及到的機(jī)電、消防、節(jié)能、運(yùn)營等16個(gè)工程集成在一個(gè)智能平臺上，即增加了安全性，又降低了成本。正因?yàn)橛羞@么多的好處。輕資產(chǎn)模式受到機(jī)構(gòu)投資和個(gè)人投資的青睞，現(xiàn)在已簽訂有約束力的項(xiàng)目26個(gè)，主要是基金、保險(xiǎn)。涉及資金已超過240億元。下一步輕資產(chǎn)的資金還要采取眾籌的方式，產(chǎn)品設(shè)計(jì)已接近完成。這種類似于理財(cái)產(chǎn)品因?yàn)橥断蛉f達(dá)綜合體，能產(chǎn)生真實(shí)回報(bào)，投資人也可以根據(jù)萬達(dá)100多個(gè)廣場數(shù)據(jù)了解收益率。目前他們能保證的每年分紅收益在6%左右，5年或7年按照房地產(chǎn)證券化的方式處置，出售的收益加上每年的增長收益，年化率可達(dá)到13%－14%。加上在金融試驗(yàn)區(qū)建立權(quán)證交易平臺，保證了它的流動性。
那么萬達(dá)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)又有什么好處呢？
一是擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，擺脫房地產(chǎn)和政策影響的周期。萬達(dá)聰明之處，過去黃金時(shí)代，躺著都能賺錢沒有風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在到了供需平衡的拐點(diǎn)，靠的是真功夫。萬達(dá)品牌資源團(tuán)隊(duì)能力可以產(chǎn)生溢出效益。房地產(chǎn)又是高投入，高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，萬達(dá)想做的足夠大，足夠強(qiáng)，更有競爭優(yōu)勢，與社會資本結(jié)合，就可以迅速擴(kuò)大市場占有率，某種程度上也是互聯(lián)網(wǎng)+的思維。
二是向三四線城市要效益，擴(kuò)大規(guī)模。三四線城市地價(jià)相對便宜，選址相對容易，居民消費(fèi)娛樂相對比較單一枯燥，像萬達(dá)這樣的大型綜合體進(jìn)駐，很容易產(chǎn)生轟動效應(yīng)。三四線城市量大面廣，萬達(dá)需要借助社會資本把這塊做起來，增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，形成品牌，信用價(jià)值的溢出效應(yīng)，增加渠道，產(chǎn)品庫等無形資產(chǎn)的盈利能力。
三是產(chǎn)生邊際效益。萬達(dá)測算過，兩個(gè)輕資產(chǎn)的回報(bào)收入可以抵得上一個(gè)自己開發(fā)經(jīng)營的項(xiàng)目。但萬達(dá)更看重的是邊際效益。萬達(dá)的文化、娛樂、體育產(chǎn)業(yè)以及兒童的娛樂消費(fèi)，包括上下游的商家等，需要規(guī)模支撐，規(guī)模越大，越能產(chǎn)生邊際效益，特別是對社區(qū)O2O互聯(lián)網(wǎng)金融資源越多，附加的價(jià)值越大。
輕資產(chǎn)如果單用一句萬達(dá)的話概括：生意做得最牛的是用別人的錢做自己的事。稍改一下，生意做的最牛的是別人故意把錢送上門讓你做，他高興賺了錢，也把自己的事辦了。正因?yàn)橛辛溯p資產(chǎn)這樣的模式，萬達(dá)全面調(diào)整了第四次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，到2020年，萬達(dá)廣場達(dá)到500個(gè)（原定目標(biāo)250個(gè)），服務(wù)業(yè)的收入凈利潤的比重超過65%，而房地產(chǎn)板塊下降到35%以下，海外收入力爭達(dá)到30%，實(shí)現(xiàn)2211工程。即資產(chǎn)2000億美金，市值2千億美金，收入1千億美金，利潤100億美金，真正成為世界一流跨國企業(yè)。
關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)如何與互聯(lián)網(wǎng)+融合的問題。我覺得從去年開始，房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)非常好的現(xiàn)象是有越來越多的開發(fā)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，包括萬科、招商地產(chǎn)、龍湖、萬達(dá)、保利、花樣年等大型開發(fā)企業(yè)都意識到房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上現(xiàn)代服務(wù)的重要性。著眼業(yè)主需求，強(qiáng)化專業(yè)服務(wù)在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要作用，推動管理和服務(wù)的扁平化、人性化。萬科就明確提出要順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+的大趨勢，轉(zhuǎn)型成為三好住宅+城市配套服務(wù)商，即：好房子、好服務(wù)、好社區(qū)。住宅是萬科最具優(yōu)勢的項(xiàng)目，他們提出不斷更新行業(yè)和用戶對優(yōu)質(zhì)居住體驗(yàn)的定義和標(biāo)準(zhǔn)，捍衛(wèi)和擴(kuò)大萬科在居住品牌上的優(yōu)勢，為業(yè)主提供有價(jià)值的服務(wù)，最本質(zhì)的是物業(yè)本身的增值保值，這是最基本的底線與尊嚴(yán)。其次為業(yè)主提供更豐富的社區(qū)增值服務(wù)。萬科提出運(yùn)用信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)物業(yè)管理模式，推動物業(yè)管理和服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，用更高的效率為用戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。他們開發(fā)的“睿服務(wù)”體系，簡單說來就是把員工、設(shè)備設(shè)施、業(yè)主用互聯(lián)網(wǎng)連接起來。這樣能保證員工調(diào)度和管理非常有效力，設(shè)施設(shè)備全部數(shù)字化遠(yuǎn)程監(jiān)控，通過對設(shè)施設(shè)備異常數(shù)據(jù)的設(shè)定，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集，自動判斷，出現(xiàn)故障和異常情況的自動提醒，自動派單等功能，還可以遠(yuǎn)程會診，大數(shù)據(jù)分析對水電能耗的精細(xì)化管理，業(yè)主需求、投訴等可以在第一時(shí)間得到響應(yīng)和處理。2014年在東莞的項(xiàng)目上實(shí)施后，客戶投訴下降30%，員工投訴下降50%，工單完成率99.4%，物業(yè)費(fèi)收繳率96.6%。成本控制和效率提高，也為增加企業(yè)利潤和員工收入創(chuàng)造了條件。物業(yè)的主要成本是人工，占70%左右，我到大連一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)調(diào)研，該公司運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段，可以節(jié)省1/3以上的人工，節(jié)省下來的人工成本一部分用于增加員工薪酬，一部分用于互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用形成了良性循環(huán)。
關(guān)于與互聯(lián)網(wǎng)＋的融合問題
去年業(yè)界最轟動的一件事，就是彩生活在港交所主板正式掛牌交易。引發(fā)社會重新審視物業(yè)市場的價(jià)值。物業(yè)處在社會和社區(qū)的節(jié)點(diǎn)上，掌握著最貼近社區(qū)用戶的資源（150萬億的物業(yè)資產(chǎn)，服務(wù)人群超過5億），了解并更貼近社區(qū)和業(yè)主的各種需求，與社區(qū)基層組織、各種專業(yè)服務(wù)部門（水電氣熱等），周邊商業(yè)圈關(guān)聯(lián)度最高，在最后一公里和最后一百米范圍內(nèi)，有一支24小時(shí)可以為業(yè)主提供服務(wù)的專業(yè)隊(duì)伍，也叫資源隱形掌握者。下面，我們就來看看彩生活是如何利用互聯(lián)網(wǎng)來改造傳統(tǒng)物業(yè)，實(shí)現(xiàn)其商業(yè)價(jià)值的。
彩生活的基本思路就是兩個(gè)轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)物業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級為社區(qū)服務(wù)，將對物的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ说姆?wù)（行業(yè)內(nèi)還有不同觀點(diǎn)）。
新的服務(wù)模式的特點(diǎn)：還是輕資產(chǎn)的概念，組織形態(tài)是酬金制，以社區(qū)O2O為核心邏輯，生態(tài)圈建設(shè)為合作策略、服務(wù)運(yùn)營為盈利要點(diǎn)的商業(yè)模式。這一定位順應(yīng)了時(shí)代潮流，獲得了市場的認(rèn)可，特別是市值超過了他的母公司花樣年，說明它得到了資本市場投資者的認(rèn)可。市場和行業(yè)的反應(yīng)說明這種轉(zhuǎn)型有其合理的一面。一方面，以科技力量推動行業(yè)升級轉(zhuǎn)型，改變服務(wù)模式提升總體滿意度，方向沒有錯(cuò)；另一方面，讓業(yè)主從體驗(yàn)中，感受打通線上線下服務(wù)的便利性和智能化，既有溫度又有熱度。這種增值服務(wù)是迎合業(yè)主個(gè)性化需求的必然選擇。站在企業(yè)的角度，在提升用戶價(jià)值的同時(shí)，也提升了企業(yè)的經(jīng)營效率。有利于解決行業(yè)中長期存在物業(yè)服務(wù)價(jià)格偏低，收繳率不高，員工流失率高以及企業(yè)經(jīng)營難以為繼的困擾，有利于行業(yè)內(nèi)的管理和整合。彩生活以3.3億元收購開元物業(yè)創(chuàng)下了天價(jià)，這在過去是難以想像的。2014年，彩生活的年報(bào)非常好看，總收入3.89億元，同比增長67%，毛利3.09億元，同比增長115%。毛利率79.6%，凈利率為50.5%，由于酬金制，人力管理成本大大降低，利潤相當(dāng)?shù)目捎^。說明傳統(tǒng)物業(yè)與資本市場嫁接后，可以更好的實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)+的整合，產(chǎn)生良好的化學(xué)反應(yīng)。
互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，形成了兩個(gè)最大最有潛力的服務(wù)消費(fèi)市場，一是網(wǎng)上支付消費(fèi)，另一個(gè)是社區(qū)O2O消費(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)最關(guān)鍵的是可以給傳統(tǒng)行業(yè)特別是服務(wù)行業(yè)提供智能，特征是連接和零距離。隨著大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代的到來，智能的能量正在以幾何級數(shù)翻倍，意味著可以為改造傳統(tǒng)行業(yè)提供強(qiáng)大的邏輯處理動力。社會資源可以更為有效的配置和調(diào)度。4月25日，深圳證監(jiān)會搞了一揚(yáng)演講，主講嘉賓李彥宏講：互聯(lián)網(wǎng)是在加速淘汰傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如果你不去互聯(lián)網(wǎng)化，很快就會被淘汰。他舉了一些例子很有道理，比如說：公路上的貨車40%空載，而互聯(lián)網(wǎng)可以解決40%的大部分，這樣形成規(guī)模后，就很有競爭力。
歸納起來，彩生活的轉(zhuǎn)型主要集中在四個(gè)方面：
一是服務(wù)目標(biāo)和內(nèi)容由物業(yè)管理向生活服務(wù)轉(zhuǎn)型，這是服務(wù)思維的轉(zhuǎn)變，要求從高層戰(zhàn)略到基層執(zhí)行，都要貫徹。
二是服務(wù)要素從傳統(tǒng)的“三保”（秩序維護(hù)員、保潔、保修）向“三化”（智能化、自動化、互聯(lián)網(wǎng)化）轉(zhuǎn)型，彩生活所有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)化，有了一種全新的成本結(jié)構(gòu)。人工成本從70%左右下降到50%左右，這是服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，也是彩生活能夠在傳統(tǒng)物業(yè)普遍低利潤或者虧損狀態(tài)下，能獲得超高利潤的原因所在。
三是商業(yè)模式由“服務(wù)生產(chǎn)者”向服務(wù)連接者轉(zhuǎn)型。過去做增值服務(wù)，主要靠增量解決，不斷加法，也不斷挑戰(zhàn)管理能力。彩生活現(xiàn)在做減法，把這些服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，變成平臺的服務(wù)，讓周邊專業(yè)的供應(yīng)商來做，彩生活只需把平臺做好，控制服務(wù)質(zhì)量和對產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，比如與快遞的合作探索，這是經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，可以迅速擴(kuò)大市場份額，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
四是未來方向向構(gòu)建智慧社區(qū)，O2O的生態(tài)圈轉(zhuǎn)型。智慧社區(qū)就是使物業(yè)能夠更人性化，按照流行的提法，讓物業(yè)服務(wù)更簡單，更有價(jià)值，O2O即把線下的服務(wù)能力和資源與線上服務(wù)平臺結(jié)合起來，提供的區(qū)域、時(shí)間要求比較強(qiáng)，利用物業(yè)最后一公里的優(yōu)勢，構(gòu)建社區(qū)家庭需求的生態(tài)系統(tǒng)，形成與開發(fā)商、業(yè)主、周邊商家共生共榮，互惠互利的關(guān)系。這是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的理想模式之一，可以真正實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)+的融合問題。
從成功的轉(zhuǎn)型案例中，我認(rèn)為有三點(diǎn)特別關(guān)鍵：
一是轉(zhuǎn)型過程中，最重要的是人才和團(tuán)隊(duì)。
二是轉(zhuǎn)型要少做加法，多做減法。
三是轉(zhuǎn)型的成果，應(yīng)該讓所有參與這一過程的人都能分享。
為什么要分享，最近看到徐小平的一個(gè)講話。他講，既然做老大，就得讓兄弟有肉吃，很形象很實(shí)在。我覺得現(xiàn)在很多企業(yè)都注意成果分享這個(gè)問題，彩生活把創(chuàng)造與分享作為企業(yè)的核心價(jià)值。前不久剛做了第二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，2500萬股除5%給管理層外，95%讓700多名員工分享，目的就是希望給員工傳輸最先進(jìn)的勞動價(jià)值觀，企業(yè)的每一點(diǎn)進(jìn)步都與你的努力有關(guān)。萬科從去年開始啟動了兩項(xiàng)系統(tǒng)工程，目的就是讓已經(jīng)上了兩千億規(guī)模的企業(yè)，通過建立管理層和員工共享共擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和利益機(jī)制，繼續(xù)保持活力，繼續(xù)煥發(fā)創(chuàng)業(yè)激情實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。他們提出了一個(gè)事業(yè)合伙人制度，首批事業(yè)合伙人獲得的集體效益獎(jiǎng)，成立一家合伙人投資管理公司進(jìn)行委托管理，增持萬科的股票，到今年底，共持有4.94億股，占總股本的4.48%。另外又搞了一個(gè)項(xiàng)目跟投機(jī)制。就是做項(xiàng)目的時(shí)候，不僅公司出錢，所在的管理層也要跟投，員工可以選擇自愿參加，項(xiàng)目的經(jīng)營成本直接和員工的投資收益掛鉤。從跟投情況看，員工認(rèn)購踴躍，近5千人跟投，占地產(chǎn)公司編制的68%，從效果看，員工對加快項(xiàng)目周轉(zhuǎn)，節(jié)約成本，促進(jìn)銷售等多方面體現(xiàn)出合伙人的意識和作用，對提升公司經(jīng)營業(yè)績起到了積極作用。要知道轉(zhuǎn)型的路不好走，艱難時(shí)刻需要大家齊心協(xié)力，如果沒有利益捆綁，我干嘛要跟你一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
第二為什么轉(zhuǎn)型要做減法。成功的八種境界中排第一位的就是大道至簡，這四個(gè)字也寫進(jìn)了政府工作報(bào)告。復(fù)雜的事情簡單做，越簡單的東西，效率越高，越容易成功，但也是越難做。
我最近去了一些企業(yè)，也有一些企業(yè)找到我，說轉(zhuǎn)型的問題。我發(fā)現(xiàn)大家對轉(zhuǎn)型的環(huán)境和條件的理解相當(dāng)?shù)那宄?，也有很成功的案例。但是我也發(fā)現(xiàn)個(gè)別的想的比較復(fù)雜。看到萬達(dá)做國際化，他也想做；看到別人搞文化娛樂，他也想拍電視?。粍e人多元化，他想全能化。馬化騰講，騰訊只做兩件事，連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，為的是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的時(shí)代，他們把搜索賣掉了，電子商務(wù)、O2O及其他很多業(yè)務(wù)都砍掉了。
馬云講一個(gè)再牛逼的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，最多只能管七個(gè)團(tuán)隊(duì)。做企業(yè)一定要專注，要想清楚做什么、怎么做、做多久。夢想要有，但要懂的舍棄。
李嘉誠講永遠(yuǎn)要把錢放在桌子上，跟別人分享。在利益和誘惑面前要學(xué)會說NO。別看萬達(dá)要做世界一流跨國企業(yè)，他也就專注四件事，而且要把他最擅長的房地產(chǎn)做小。每一件事都做了充分的論證，包括人才的儲備，每一項(xiàng)新增的業(yè)務(wù)很大程度上是招攬專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和人才來做。比如說，快錢寶就是收購，飛凡網(wǎng)是與騰訊、百度合作的。
喬布斯倡導(dǎo)的蘋果文化，骨子里就是簡單。他拿出來的產(chǎn)品給人體驗(yàn)的結(jié)果就是簡單。傳統(tǒng)行業(yè)為什么要與互聯(lián)網(wǎng)+融合，目的也是讓流程簡單，把許多過去復(fù)雜的東西交給技術(shù)去處理。
第三是人才和團(tuán)隊(duì)。在萬科的員工手冊上有句話：人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。王石曾經(jīng)講過，萬科最有價(jià)值的資本就是萬科的員工隊(duì)伍。在一個(gè)變革轉(zhuǎn)型的時(shí)代，任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最苦惱的事情就是如何找到和挖掘出各類型優(yōu)秀的合適人才加入團(tuán)隊(duì)，人才是企業(yè)最寶貴的資源和核心競爭力。所以，企業(yè)的老總和人力資源部門的共同點(diǎn)就是在不斷地尋找合適的人才。房地產(chǎn)經(jīng)營或者物業(yè)服務(wù)的復(fù)合型人才，需要具備資源整合的能力，又要有相當(dāng)?shù)娜嗣}資源，還要有實(shí)踐操作的經(jīng)驗(yàn)，到了互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，還要有一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)然，如果是熟練的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高手更好?，F(xiàn)在看到萬達(dá)如此的成功，最關(guān)鍵的也是它網(wǎng)羅了一大批人材。我看過一個(gè)材料，當(dāng)年王健林為了打造萬達(dá)第四代產(chǎn)品，從全世界范圍內(nèi)招聘了30多人的頂尖設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
恒大的許家印談到成功，他認(rèn)為最重要的是人才和團(tuán)隊(duì)。恒大的足球和排球，用的就是最優(yōu)秀的教練和隊(duì)員，所以能拿冠軍。恒大地產(chǎn)在近幾年，做到老大的位子。它每年要招聘幾百名大學(xué)生，放到總部培訓(xùn)實(shí)習(xí)，了解恒大的理念、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等等，總部也在實(shí)習(xí)當(dāng)中考察他們的執(zhí)行力、領(lǐng)悟力、忠誠度，然后就派放到全國各地的項(xiàng)目上施展身手，做的好的，幾年以后，就可以成為地區(qū)經(jīng)理、千萬富翁。
美國是號稱比較適宜人才成長的國家之一，所以馬云到美國可以享受英雄般的歡迎。在NBA的球星中，超級球員的身價(jià)往往是以億為單位計(jì)算，所以姚明能很快成為富翁。王健林去美國，總統(tǒng)奧巴馬特意要接見。美國有人才收割機(jī)之稱，中國有人才播種機(jī)之美譽(yù)。為什么，因?yàn)橹袊娜瞬?，從出生以后，家里就不遺余力地花錢供他學(xué)這學(xué)那，二三歲開始學(xué)舞學(xué)歌學(xué)畫，有些父母減衣縮食，不惜一切代價(jià)找最好的老師最好的學(xué)校，為的是不讓孩子輸在起跑線上。最后如愿上了清華、北大一流大學(xué)。畢業(yè)了，美國用一紙托?？荚囄矫绹?，美國的公司用期權(quán)、發(fā)展機(jī)會等等，把中國父母辛辛苦苦花了幾十年培養(yǎng)的孩子變成他們的人才。
最近看了微信上轉(zhuǎn)的一篇文章，這篇文章讓我動心的是他的最后一段文字。因?yàn)橐郏思揖蛦査?，走這么多人，你們領(lǐng)導(dǎo)不擔(dān)心人才流失嗎？他寫道：我們董事長總覺得最缺的就是人才。我覺得目前在一些單位確實(shí)存在著兩種極端，一種求賢若渴，一種無所謂。我周圍的朋友群中，有不少離職去了新的單位，年薪都在百萬以上，高的500萬元，而且在新的位置上，都為企業(yè)創(chuàng)造了不俗的業(yè)績。最近去了東北一些物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其中非常感動我的，就是一些企業(yè)的理念，提出只有尊重員工才能尊重業(yè)主，只有關(guān)愛員工才能關(guān)愛業(yè)主。員工應(yīng)該成為企業(yè)的盟友，而不是可以隨意支配的商品。當(dāng)然，優(yōu)秀的人才需要形成團(tuán)隊(duì)才能顯示出威力。所以，用共同的價(jià)值觀，打造團(tuán)隊(duì)也是核心問題。很多企業(yè)都在推行合伙人制、期權(quán)激勵(lì)等，目的不僅是留住人才，更重要的是讓其分享企業(yè)發(fā)展的成果。說到底，企業(yè)如果真的想改造傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，達(dá)到低成本、高效率，從而在市場上更有競爭力，就必須打造一支更具創(chuàng)新思維、更接地氣、更了解業(yè)主需求和服務(wù)的人才和團(tuán)隊(duì)。