物業(yè)管理的商業(yè)模式
文/陳偉
二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。
——彼德.德魯克
商業(yè)模式的英文名稱為Business Model，最初起源于上世紀(jì)60年代的美國。商業(yè)模式有廣義和狹義之分，狹義的商業(yè)模式又稱為盈利模式，廣義的商業(yè)模式是指支持企業(yè)盈利模式的客戶需求、產(chǎn)品價(jià)值、運(yùn)營結(jié)構(gòu)、合作伙伴以及關(guān)系資產(chǎn)等一系列商業(yè)要素的集成。無論如何定義，筆者以為，從現(xiàn)象上看，商業(yè)模式是企業(yè)“賣什么”、“怎么賣”和“掙多少”的問題；從本質(zhì)上看，商業(yè)模式是企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的問題。
綜合考量商業(yè)模式的現(xiàn)象和本質(zhì)，結(jié)合物業(yè)管理行業(yè)的自身特點(diǎn)，本文作出如下界定：物業(yè)管理的商業(yè)模式，是指物業(yè)服務(wù)企業(yè)運(yùn)用專業(yè)能力，通過特定的業(yè)務(wù)流程，提供滿足客戶特定需求的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，藉此獲得其賴以生存和發(fā)展的價(jià)值回報(bào)的經(jīng)營范式。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯，是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，它事關(guān)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、方向、原則和目標(biāo)，這都決定了我們必須站在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來探討物業(yè)管理的商業(yè)模式問題。
在物權(quán)法明確規(guī)定了區(qū)分所有建筑物的三種管理形式，使得既有的市場化物業(yè)管理的制度優(yōu)勢不復(fù)存在的前提下；在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，使得物業(yè)管理行業(yè)的平均利潤率不斷下降的情況下；在初級簡單服務(wù)提供者的行業(yè)定位日漸成為共識，使得物業(yè)管理行業(yè)的社會評價(jià)不盡人意的背景下，物業(yè)管理行業(yè)有必要重新審視現(xiàn)行的商業(yè)模式，認(rèn)真探索成功商業(yè)模式的內(nèi)在規(guī)律，并在充分挖掘物業(yè)管理專業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，理性地設(shè)計(jì)和創(chuàng)新未來的商業(yè)模式，進(jìn)而制定出科學(xué)務(wù)實(shí)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
現(xiàn)有商業(yè)模式的剖析
雖然我國目前幾萬家物業(yè)服務(wù)企業(yè)的自身定位、市場規(guī)模、產(chǎn)品類型、運(yùn)營體系和經(jīng)濟(jì)效益千差萬別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)企業(yè)的商業(yè)模式概括為三種類型：
模式一：物業(yè)服務(wù)提供商。
物業(yè)服務(wù)提供商，又稱基礎(chǔ)服務(wù)模式，是目前占絕對優(yōu)勢地位的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過向業(yè)主及使用人提供物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的保潔、綠化、秩序維護(hù)和房屋維修養(yǎng)護(hù)等綜合性的基礎(chǔ)服務(wù)，來獲取物業(yè)服務(wù)費(fèi)的收入。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)直接向業(yè)主出售準(zhǔn)公共性的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。
物業(yè)服務(wù)提供商對應(yīng)的收費(fèi)模式為包干制（雖然也有少數(shù)企業(yè)名義上采用酬金制模式，但實(shí)踐中依然采用包干制的費(fèi)用核算方法），適用的客戶類型多為缺乏專業(yè)素養(yǎng)的分散產(chǎn)權(quán)業(yè)主。該模式的優(yōu)點(diǎn)是易于操作，簡單便捷，有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)強(qiáng)化成本意識，提高內(nèi)控水平；缺點(diǎn)是交易透明度不夠，容易導(dǎo)致交易信息不對稱，企業(yè)難以取得客戶的信任，在收費(fèi)率偏低的情況下，容易導(dǎo)致虧損，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。
模式二：物業(yè)顧問服務(wù)商。
物業(yè)顧問服務(wù)商，又稱不動(dòng)產(chǎn)顧問服務(wù)模式，通常是具備豐富的不動(dòng)產(chǎn)投資、開發(fā)、經(jīng)營和管理經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是成都嘉寶和國際“五大行”。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用掌握的專業(yè)知識和專業(yè)技能開展顧問服務(wù)，通過向上游的開發(fā)企業(yè)提供投資咨詢、前期策劃和銷售代理服務(wù)，向中游的物業(yè)服務(wù)企業(yè)提供管理方案設(shè)計(jì)、管理人員培訓(xùn)和管理現(xiàn)場指導(dǎo)服務(wù)，向下游的業(yè)主提供租務(wù)管理、投資建議和不動(dòng)產(chǎn)理財(cái)服務(wù)，來獲得物業(yè)顧問費(fèi)用或傭金收入。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)向客戶出售專業(yè)化的房地產(chǎn)咨詢和服務(wù)產(chǎn)品。
物業(yè)顧問服務(wù)商模式適用的客戶類型主要有三種：高端產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)、缺乏經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)服務(wù)企業(yè)和投資型物業(yè)的業(yè)主。該模式的優(yōu)點(diǎn)是資本投入少，企業(yè)收入穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低，專業(yè)形象好，房地產(chǎn)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的打通，有利于信息的利用和資源的整合；缺點(diǎn)是收入相對公開透明，企業(yè)利潤難以快速增長，客戶對企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)和品牌效應(yīng)要求較高。
模式三：物業(yè)資源開發(fā)商。
物業(yè)資源開發(fā)商，又稱為多種經(jīng)營模式，通常是具有地產(chǎn)開發(fā)背景且具備豐富的物業(yè)衍生資源的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是綠城和上海仁恒。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用其管理的物業(yè)資源和客戶資源開展多種經(jīng)營，通過搭建物業(yè)平臺的方式，直接向客戶提供家居生活服務(wù)或者間接促成商家與客戶之間的交易，來獲得物業(yè)服務(wù)費(fèi)用以外的收入。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)開發(fā)物業(yè)資源邊際效益的多元化經(jīng)營。
物業(yè)資源開發(fā)商模式的商業(yè)邏輯是：物業(yè)服務(wù)企業(yè)的關(guān)注重心從業(yè)主的物業(yè)服務(wù)需求本身轉(zhuǎn)向基于物業(yè)服務(wù)平臺衍生的多元化需求。由于物業(yè)的不可移動(dòng)性和物業(yè)服務(wù)的自然壟斷性，決定了基于物業(yè)服務(wù)形成的消費(fèi)平臺的相對壟斷性。相對于眾多消費(fèi)品的商家來說，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠利用最為接近終端客戶的地域優(yōu)勢，最為準(zhǔn)確地為商家提供消費(fèi)者的需求信息，最大限度地為商家降低服務(wù)成本，因此自然便于其利用與業(yè)主形成的物業(yè)服務(wù)關(guān)系搭建具有相對壟斷地位的消費(fèi)平臺，最為便捷地促成商家與業(yè)主之間的交易撮合，并從中獲得自身的商業(yè)利潤。“物業(yè)搭臺、商家唱戲、業(yè)主捧場”，當(dāng)前一些企業(yè)試水的物業(yè)服務(wù)電子商務(wù)，正是運(yùn)用最新網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)探索平臺收費(fèi)商業(yè)模式的實(shí)踐。
物業(yè)資源開發(fā)商模式適用的客戶類型，多為具有經(jīng)營價(jià)值的高端物業(yè)業(yè)主。該模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分利用企業(yè)掌握的物業(yè)資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)增加收入，分散主業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；缺點(diǎn)是對物業(yè)資源的配置和經(jīng)營人才的素質(zhì)要求較高，多元經(jīng)營考驗(yàn)企業(yè)的綜合能力，容易稀釋有限的管理資源并可能影響基礎(chǔ)服務(wù)的品質(zhì)。
雖然前面列舉了三種商業(yè)模式，但無論是物業(yè)資源開發(fā)商模式，還是物業(yè)顧問服務(wù)商模式，都僅僅是少數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的探索和實(shí)踐。由于受到物業(yè)資源和企業(yè)能力的雙重制約，我國當(dāng)前的絕大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的角色定位仍然是物業(yè)服務(wù)提供商。物業(yè)服務(wù)提供商之所以成為主流商業(yè)模式，自有歷史的必然性，其形成原因可以歸結(jié)于以下幾個(gè)方面：
一是將物業(yè)功能局限為生活資料（消費(fèi)資料）的產(chǎn)品定性。無論是物業(yè)管理的最初發(fā)源，還是政府部門的政策導(dǎo)向，都是以居住物業(yè)為起點(diǎn)和重心的，現(xiàn)代物業(yè)的生產(chǎn)資料和投資產(chǎn)品的屬性未被充分認(rèn)識和挖掘，自然無法為物業(yè)管理的多層次和全方位發(fā)展注入更加豐富的內(nèi)涵。
二是將物業(yè)管理局限為開發(fā)產(chǎn)品售后服務(wù)的傳統(tǒng)定位。在物業(yè)管理的起步階段，無論是作為前期物業(yè)服務(wù)合同甲方的建設(shè)單位還是乙方的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，都不約而同地將物業(yè)管理定位為不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品的售后服務(wù)（延伸服務(wù)），以服務(wù)于地產(chǎn)銷售和開發(fā)品牌為起點(diǎn)和歸宿的價(jià)值追求，必然因?yàn)榈禺a(chǎn)商短期的功利計(jì)算而忽視了業(yè)主的長期需求和長遠(yuǎn)利益。
三是作為市場買方的業(yè)主團(tuán)體發(fā)育的不成熟。在基于區(qū)分所有建筑物形成的共同利益未能受到業(yè)主的普遍重視，在基于專業(yè)判斷形成的酬金制模式無法得到業(yè)主專業(yè)素養(yǎng)的有力支撐的情況下，以包干制收費(fèi)為特征的物業(yè)服務(wù)直銷模式，是最為簡單便捷的選擇。
四是作為市場要素的專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展的不成熟。由于清潔、綠化、秩序維護(hù)和工程維修等專業(yè)分包市場同樣處于起步階段，由于當(dāng)前專項(xiàng)服務(wù)的分包并不能有效地提高物業(yè)服務(wù)的品質(zhì)和降低物業(yè)服務(wù)的成本，減少監(jiān)管環(huán)節(jié)和交易成本的物業(yè)服務(wù)直銷模式，是最為高效節(jié)約的選擇。
五是政府公共服務(wù)提供的不足，造成了物業(yè)服務(wù)邊界的不清和物業(yè)服務(wù)范圍的擴(kuò)大?，F(xiàn)行的房地產(chǎn)綜合開發(fā)模式，在要求建設(shè)單位承擔(dān)開發(fā)區(qū)域內(nèi)所有公共設(shè)施的建設(shè)任務(wù)的同時(shí)，也將物業(yè)管理區(qū)域的公共設(shè)施的維修養(yǎng)護(hù)責(zé)任轉(zhuǎn)移給業(yè)主，接受業(yè)主委托的物業(yè)服務(wù)企業(yè)只能被動(dòng)地接受政府預(yù)設(shè)的物業(yè)服務(wù)邊界和內(nèi)容，無條件地一攬子提供小區(qū)紅線（圍墻）內(nèi)的兜底服務(wù)。
六是廉價(jià)勞動(dòng)力供給的過剩，為企業(yè)直接開展各種物業(yè)服務(wù)提供了勞動(dòng)要素的保障。在改革開放后相當(dāng)長的時(shí)期里，農(nóng)村和城市大量的剩余勞動(dòng)力，源源不斷地為企業(yè)提供了充足的一線操作人員，較低的薪酬水平，有利于企業(yè)最大限度地控制物業(yè)服務(wù)水平。
我們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，物業(yè)服務(wù)提供商是物業(yè)管理的初級商業(yè)模式，明顯存在著行業(yè)發(fā)展早期階段固有的簡單和粗放的特征，主要表現(xiàn)為：一是專業(yè)化程度差，準(zhǔn)入門檻低，可替代性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)集中度低，無法形成行業(yè)規(guī)模效應(yīng)；二是同質(zhì)化程度高，容易形成惡性競爭，導(dǎo)致行業(yè)附加值的降低和定價(jià)權(quán)的喪失；三是交易透明度低，難以取得公信力，服務(wù)個(gè)性化不夠，難以取得高滿意度，在業(yè)主共同權(quán)利意識不斷增強(qiáng)的趨勢下，業(yè)主監(jiān)督能力的逐步提高，必然導(dǎo)致企業(yè)市場壓力的不斷增大；四是勞動(dòng)力密集度高，技術(shù)含量低，在勞動(dòng)法規(guī)不斷完善和“人口紅利”不斷下降的趨勢下，勞動(dòng)力成本的剛性增長必然導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的日益加大。在新的法律環(huán)境和市場環(huán)境下，隨著物權(quán)法確立的區(qū)分所有建筑物的三種管理模式普遍為人們所接受，隨著物業(yè)服務(wù)下游產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度的提升，如果物業(yè)服務(wù)行業(yè)依然固守現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)提供商模式，可能面臨來自兩方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)：一方面的風(fēng)險(xiǎn)來自客戶，越來越多的業(yè)主可能選擇自行管理以降低物業(yè)服務(wù)水平；另一方面的風(fēng)險(xiǎn)來自供應(yīng)商，越來越專業(yè)的供應(yīng)商可能越俎代庖直接向客戶提供專項(xiàng)服務(wù)。
我們還應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，即使是少數(shù)先鋒企業(yè)開始嘗試的物業(yè)顧問服務(wù)商模式和物業(yè)資源開發(fā)商模式，在方向性和普及性上的局限也是顯而易見的。從物業(yè)顧問服務(wù)商模式看，目前物業(yè)顧問服務(wù)的主要客戶是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問服務(wù)的對象，開發(fā)商聘用物業(yè)顧問更多地從物業(yè)營銷策略的角度出發(fā)，過于注重物業(yè)顧問的品牌效應(yīng)和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問的專業(yè)價(jià)值，這種偏差的價(jià)值取向使得可能提供不動(dòng)產(chǎn)顧問服務(wù)的局限于兩類物業(yè)服務(wù)企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的下屬企業(yè)，絕大多數(shù)市場化的內(nèi)地企業(yè)和物業(yè)顧問業(yè)務(wù)無緣。從物業(yè)資源開發(fā)商模式看，目前僅在具有物業(yè)資源平臺優(yōu)勢的少數(shù)企業(yè)得以采用，平臺優(yōu)勢主要指擁有雄厚的開發(fā)背景或者高端消費(fèi)能力的客戶，對于大多數(shù)從事普通居住物業(yè)管理的企業(yè)來說，并不具備搭建優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源平臺的客觀條件。
正因?yàn)槿绱?，對于近幾年一些企業(yè)因生存困境而大力提倡并積極踐行的以多種經(jīng)營為特色的增值服務(wù)模式，我們同樣要一分為二地看待。一方面，我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識物業(yè)服務(wù)提供商模式的初級性和階段性，反對固步自封、不思進(jìn)取地固守現(xiàn)有的商業(yè)模式；另一方面，我們應(yīng)當(dāng)理性評估物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式的普適性和局限性，反對舍本逐末、不切實(shí)際地?cái)U(kuò)大物業(yè)服務(wù)的邊界。筆者認(rèn)為，無論何種多種經(jīng)營和增值服務(wù)，都必須建立在優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)之上，都必須建立在物業(yè)服務(wù)主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎(chǔ)之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專業(yè)性和獨(dú)特性。否則，面面俱到和無所不能的另一面，便是物業(yè)管理行業(yè)核心競爭力的喪失。
成功商業(yè)模式的共性
雖然不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同，即使是同一行業(yè)，不同企業(yè)之間的商業(yè)模式也各有特點(diǎn)，但是如果透過不同商業(yè)模式的表象，深入探究其內(nèi)在肌理和普遍規(guī)律，筆者認(rèn)為，科學(xué)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)統(tǒng)一，即：客戶價(jià)值、企業(yè)能力和盈利方式的有機(jī)統(tǒng)一、客戶需求和企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)收益的有機(jī)統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，對以往商業(yè)模式進(jìn)行全面的考察和梳理，不難發(fā)現(xiàn)，成功的商業(yè)模式一般具備以下七個(gè)基本要素：
一客戶定位的精準(zhǔn)。每一個(gè)成功的商業(yè)模式，都源自于對目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)定位。不同行業(yè)的目標(biāo)客戶是不同的，同一行業(yè)的不同企業(yè)的目標(biāo)客戶也不盡相同。在專業(yè)分工日益精細(xì)的今天，客戶細(xì)分是一種必然的趨勢。物業(yè)管理行業(yè)的客戶群體可以涉及所有的不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主，可以是單一業(yè)主，也可以是多業(yè)主，可以是高端物業(yè)的業(yè)主，也可以是普通物業(yè)的業(yè)主，但具體到某一個(gè)企業(yè)，其目標(biāo)客戶應(yīng)當(dāng)是清晰明確的。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇目標(biāo)客戶時(shí)，應(yīng)當(dāng)綜合考量企業(yè)背景、市場現(xiàn)狀、專業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，切實(shí)做到揚(yáng)長避短、惟精惟專，切不可眼高手低、貪大求全。
二核心需求的滿足。任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，都離不開對客戶需求的識別和滿足?？蛻粜枨笸侨轿缓投鄬哟蔚?，任何一個(gè)企業(yè)試圖滿足客戶的所有需求都是不現(xiàn)實(shí)的。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標(biāo)客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達(dá)的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求。準(zhǔn)確識別客戶的核心需求，企業(yè)必須具備敏銳捕捉和科學(xué)加工市場信息的能力。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠?qū)⒛繕?biāo)客戶的核心需求翻譯成特殊的產(chǎn)品屬性，企業(yè)所提供的特殊屬性的產(chǎn)品不僅能夠滿足客戶的核心需求，甚至能夠超越客戶以往的消費(fèi)體驗(yàn)，進(jìn)而引導(dǎo)并長時(shí)間保持客戶的購買習(xí)慣。
三持續(xù)收入的增長。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀上滿足目標(biāo)客戶的核心需求并實(shí)現(xiàn)客戶的核心價(jià)值，是因?yàn)槠渚哂凶陨砩虡I(yè)價(jià)值最大化的主觀動(dòng)機(jī)。對于企業(yè)來講，發(fā)展是硬道理，發(fā)展的基本標(biāo)志是收入的增長，因此，成功的商業(yè)模式，必定能夠給行業(yè)或企業(yè)帶來收入的革命性增長。一種能夠帶來倍增收入的新的商業(yè)模式，與舊的商業(yè)模式相比，通常是在增加客戶數(shù)量，增加客戶購買量或者提高產(chǎn)品價(jià)格等三個(gè)要件上取得了重大突破。換句話說，收入的增長一定是客戶量、購買量或者產(chǎn)品價(jià)格增長的結(jié)果。同時(shí)，以收入增長為標(biāo)志的商業(yè)模式，還必需具備可持續(xù)性，僅僅帶來偶然或短時(shí)間的收入增長的商業(yè)模式，不能稱其為成功。
四經(jīng)營成本的降低。在經(jīng)營收入不變的情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新，如果能夠帶來經(jīng)營成本的革命性降低，同樣意味著成功地增加了行業(yè)或者企業(yè)的經(jīng)營利潤。將最新科技成果運(yùn)用于產(chǎn)品生產(chǎn)或者服務(wù)提供的過程中，是大幅度降低勞動(dòng)成本的有效方式。降低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱，增加企業(yè)和客戶的互信，而且有利于通過良性互動(dòng)減少企業(yè)的經(jīng)營成本。成功的商業(yè)模式，一定有利于行業(yè)或者企業(yè)革命性地降低其主流產(chǎn)品的核心成本；成功的商業(yè)模式，一定是在創(chuàng)造性降低成本的同時(shí)，不以犧牲客戶滿意度為代價(jià)。
五自我復(fù)制的能力。商業(yè)模式之所以稱之為模式，是因?yàn)檫@種商業(yè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)形式是可以復(fù)制的。無論是通過做大企業(yè)外部邊界增加營業(yè)收入的措施，還是通過做小企業(yè)內(nèi)部成本降低經(jīng)營支出的手段，如果不能自我復(fù)制，都不具備借鑒和推廣的價(jià)值。成功的商業(yè)模式，主要通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)自我復(fù)制，從而降低對人才的依賴程度和經(jīng)營的復(fù)雜程度，自動(dòng)化和信息化是其中最為有效的方法。成功的商業(yè)模式，其自我復(fù)制并非大規(guī)模的同質(zhì)化，而是大規(guī)模的個(gè)性化，大規(guī)模保證了低成本，個(gè)性化實(shí)現(xiàn)了客戶滿意。企業(yè)的低成本和客戶的高滿意相協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化和外部客戶體驗(yàn)的個(gè)性化相結(jié)合，有利于企業(yè)從根本上突破成長瓶頸，以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
六核心資源的掌控。如果說自我復(fù)制能力是企業(yè)突破擴(kuò)張局限的有效方法的話，那么掌控核心資源則是形成他人不可復(fù)制的競爭能力的有力手段。核心資源可能是一種獨(dú)特的能力，可能是一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷售渠道。一個(gè)企業(yè)掌控了行業(yè)的核心資源，就有能力提高競爭的門檻，自然取得了定價(jià)話語權(quán)，從而為實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高額利潤奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點(diǎn)是，通過控制核心資源進(jìn)而形成行業(yè)的價(jià)值鏈控制力。