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體制改革是物業(yè)管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力
――從廣州粵華物業(yè)有限公司的成功改制說(shuō)起
文/李健輝
近10年來(lái)，為構(gòu)建“建管分離”的物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)體制，行業(yè)內(nèi)的不少有識(shí)之士在物業(yè)管理企業(yè)的體制改革和經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新等方面進(jìn)行了深刻的思考和大膽的實(shí)踐，也取得了一些成功經(jīng)驗(yàn)。筆者所在公司――廣州粵華物業(yè)有限公司（下簡(jiǎn)稱“粵華物業(yè)”）在企業(yè)體制改革方面也有一些成功的經(jīng)驗(yàn)，筆者現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，就國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)的改制問(wèn)題談一些體會(huì)。
粵華物業(yè)改制的背景
上世紀(jì)90年代中期，依賴于著名的香港粵海企業(yè)集團(tuán)誕生了一位行業(yè)新兵――廣州粵華物業(yè)有限公司。這是一家具有政府背景的純國(guó)有企業(yè)，也是開(kāi)發(fā)商的“兒子”，主要承擔(dān)著粵海地產(chǎn)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)建設(shè)的房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理工作。當(dāng)時(shí)的“粵華物業(yè)”因其“出生”的“家庭背景”，機(jī)構(gòu)臃腫、從業(yè)人員危機(jī)感不強(qiáng)，過(guò)著“衣食無(wú)憂”的舒適生活，承擔(dān)著在“一線”為“老子”排憂解難的重任，既無(wú)暇顧及自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，也無(wú)須考慮企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，具有“名為獨(dú)立，實(shí)難自主”的“建管不分”體制下的典型特征。上世紀(jì)末的亞洲金融風(fēng)暴，令實(shí)力雄厚的粵海企業(yè)集團(tuán)陷入困境，廣東省人民政府決定對(duì)其實(shí)施全面重組，粵華物業(yè)也被劃入待兼并的非主營(yíng)業(yè)務(wù)范疇。在管理規(guī)模不大，市場(chǎng)知名度不高，綜合實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)情況下，當(dāng)“粵華人”要砸爛手中的“鐵飯碗”，真正捧起“泥飯碗”時(shí)，難免對(duì)未來(lái)和前途顯得信心不足。認(rèn)真的思索，痛苦的抉擇，“粵華人”選擇了脫離主體，走自我經(jīng)營(yíng)、自我管理、自謀發(fā)展的自主經(jīng)營(yíng)之路，雖幾經(jīng)周折，但最終完成了國(guó)有向民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)行機(jī)制的重大轉(zhuǎn)折。
如何科學(xué)合理地利用轉(zhuǎn)制后的靈活、快速、有效的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)、活下去，并逐步做強(qiáng)做大，成為企業(yè)改制后擺在“粵華人”面前的首要課題。幾年來(lái)，粵華物業(yè)借助管理體制改革的東風(fēng)，不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，遵循“苦練內(nèi)功、外樹(shù)形象、創(chuàng)立品牌、力求發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)管理思路，通過(guò)公開(kāi)招投標(biāo)，在管全委托項(xiàng)目從早期的幾個(gè)發(fā)展到今天的數(shù)十個(gè)，管理規(guī)模平均每年以20%以上的速度增長(zhǎng)，企業(yè)的綜合實(shí)力也得到了同步增強(qiáng)。
體制改革為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力
回首過(guò)去，企業(yè)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革無(wú)疑為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力，具體表現(xiàn)在：
1、自主經(jīng)營(yíng)管理體制提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
雖然隸屬于粵海集團(tuán)時(shí)的粵華物業(yè)可以“大樹(shù)底下好乘涼”，但管理體制和運(yùn)行機(jī)制帶來(lái)的“多頭管理、難以自主”等弊端，長(zhǎng)期困擾著公司的有效經(jīng)營(yíng)，特別是以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)品的粵華物業(yè)，既沒(méi)有企業(yè)生存的憂患意識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法真正做到以客戶需求為導(dǎo)向，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。完成體制改革后，粵華物業(yè)必須從謀求生存權(quán)開(kāi)始，這也成為驅(qū)使公司發(fā)展的原始動(dòng)力。公司充分利用了完全自主權(quán)的優(yōu)勢(shì)，緊密結(jié)合自身實(shí)際制定了企業(yè)的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，提出了夯實(shí)內(nèi)部管理、提高員工素質(zhì)、提升運(yùn)行效率并實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)運(yùn)行流程化、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、言行舉止規(guī)范化”的總體要求。“粵華人”充分意識(shí)到作為具有一定公共管理性質(zhì)的服務(wù)性行業(yè)，粵華物業(yè)要在同質(zhì)化程度越來(lái)越高、競(jìng)爭(zhēng)的白熱化程度愈演愈烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，占據(jù)主動(dòng)、贏得信任，關(guān)鍵是要持續(xù)地提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升源于不斷賦予“服務(wù)”產(chǎn)品新內(nèi)涵，取得“人無(wú)我有，人有我新，人新我先”的差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、快速的決策機(jī)制贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。
粵華物業(yè)在完成體制改革之前，管理決策鏈較長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)機(jī)制僵化，導(dǎo)致辦事審批程序和手續(xù)繁瑣，運(yùn)行效率低下，直接或間接地制約著公司的快速運(yùn)行，加之復(fù)雜的人際關(guān)系和激勵(lì)機(jī)制的嚴(yán)重缺乏，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，難以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。改制后，公司為了求生存，不能給任何一個(gè)人“鐵飯碗”，“泥飯碗”的意識(shí)促使公司的資產(chǎn)所有者和主要經(jīng)營(yíng)管理者，產(chǎn)生出極強(qiáng)烈的求生欲望，這種欲望轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)管理的理念顯得非?，F(xiàn)實(shí)和具有活力，充分意識(shí)到在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，必須建立起靈活、快速、果斷的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制。幾年來(lái)，“粵華人”始終以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持固本強(qiáng)基，不斷超越自我；堅(jiān)持管理創(chuàng)新，適時(shí)地調(diào)整和豐富自身的管理思路，持續(xù)地完善優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，長(zhǎng)期堅(jiān)持和執(zhí)行以“流程”、“時(shí)效”為核心的運(yùn)作制度建設(shè)，從而令粵華的事業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)。今天，關(guān)注客戶需求、降低服務(wù)成本、提高服務(wù)質(zhì)量、延伸服務(wù)深度、增加服務(wù)廣度和創(chuàng)建企業(yè)品牌，真正贏得業(yè)主的信譽(yù)和市場(chǎng)的主動(dòng)，已經(jīng)不是“粵華人”的口號(hào)，而是真正的實(shí)踐。
3、有效的激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的持久驅(qū)動(dòng)力
在國(guó)有體制下，員工的個(gè)人利益與其所承擔(dān)的巨大責(zé)任極度不相稱，甚至催生了國(guó)有體制下的“59歲現(xiàn)象”等。因此，如何建立起一整套相對(duì)完善的內(nèi)部利益機(jī)制和同步監(jiān)督機(jī)制，使員工在事實(shí)上成為企業(yè)的“主人”，擁有“主人翁”的意識(shí)和責(zé)任感，成為改制后公司所關(guān)注的重要課題。公司堅(jiān)信形成以貢獻(xiàn)為主的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，更是企業(yè)保持長(zhǎng)久生命力的重要手段。幾年來(lái)，公司在設(shè)計(jì)并實(shí)施科學(xué)評(píng)價(jià)管理干部及其團(tuán)隊(duì)的履職效果和效益優(yōu)劣體系的基礎(chǔ)上，通過(guò)設(shè)立內(nèi)部期權(quán)管理股、累計(jì)年金和及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等措施，建立起了以貢獻(xiàn)、能力、職位、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ纫?，參與粵華物業(yè)經(jīng)營(yíng)成果分配的科學(xué)激勵(lì)機(jī)制，真正形成了員工與企業(yè)榮辱與共、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的內(nèi)部利益共同體。并將這一相對(duì)公平、合理的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，以公司經(jīng)營(yíng)管理辦法的形式予以“固化”，成為規(guī)范公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的“基本法”。同時(shí)，公司還堅(jiān)持優(yōu)化完善規(guī)章制度的可操作性，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)（本）的有效監(jiān)督，使公司的資產(chǎn)、資本和資源長(zhǎng)期處于有效的受控狀態(tài)，并發(fā)揮出最大的利用“效能”。今天，粵華物業(yè)正沿著董事會(huì)規(guī)劃的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，使內(nèi)部利益共同體成為牽引公司穩(wěn)步發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，盡快完成從“重規(guī)模、重市場(chǎng)”的粗放型管理向“重品牌、重人才、重效益”的職業(yè)化管理轉(zhuǎn)化。
4、社會(huì)分工的細(xì)化催生多元化發(fā)展
伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)和社會(huì)文明的不斷進(jìn)步，物業(yè)管理行業(yè)雖得到了極大發(fā)展，但總體來(lái)講物業(yè)管理行業(yè)的社會(huì)地位還不高，物業(yè)管理企業(yè)仍處于“保本微利”的階段。在社會(huì)進(jìn)步和人民群眾生活消費(fèi)水平日益提升、社會(huì)分工逐漸細(xì)化的情況下，物業(yè)管理企業(yè)如何合理利用和綜合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的“上下游”資源，注重資源整合的經(jīng)濟(jì)效益和業(yè)務(wù)規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展，贏得提升綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的發(fā)展機(jī)遇，顯得尤為重要?；浫A物業(yè)充分利用了體制改革后自主經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，確立了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要，相繼擇時(shí)成立了含環(huán)境治理、機(jī)電設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)、園林綠化施工養(yǎng)護(hù)、房地產(chǎn)營(yíng)銷代理及醫(yī)院后勤支持服務(wù)等多家具法人地位的專業(yè)化公司，初步形成了從早期的單一企業(yè)包打天下的“縱向一體化”，演化成為各公司專注于最擅長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的“橫向聯(lián)合”，并充分發(fā)揮自身的特長(zhǎng)，規(guī)避自身的不足，降低運(yùn)行的綜合成本，以適應(yīng)市場(chǎng)，提升公司的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力。目前，粵華物業(yè)所投資的專業(yè)化子公司既是公司最有力的專業(yè)技術(shù)支持方，更伴隨著粵華物業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，逐步從依賴走上了依托的發(fā)展軌道。同時(shí)，它們?cè)诟髯运幮袠I(yè)的知名度不斷提升，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也得到了同步增強(qiáng)。
作者系廣州粵華物業(yè)有限公司總經(jīng)理